员工更关注工作中的不断学习和进一步的教育机会不断完善自己的价值平台优秀word范文 22页Word文档下载推荐.docx

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台湾有一家非常成功的IT企业——明基BenQ，短短几年的时间企业资产从10亿台币累积到2500亿。

有媒体采访明基老板，问他明基的成功之道在哪里?

老板回答，从我开始创立明基，我每天只做三件事，第一是找寻人才以及善用人才，第二是统筹这些人才的价值观，让他们的心和企业融为一体，第三也是最重要的就是复制他们的能力，真正优秀的人才不可能满街都是，难得找到一个，必须把他身上的能力复制给十个、百个、千万个，企业才能做大做强。

明基BenQ的成功证实了培训在企业生存和发展中所起的重要作用。

身处知识经济时代的企业竞争焦点早已由资金、技术等传统资源转向建立在人力资源基础之上的创新能力、拓展能力和持续学习能力。

全球经济一体化进程的加速、企业竞争范围的不断延伸、日新月异的科学技术和管理理念都要求企业必须拥有持续学习的能力，才能在千变万化的市场风云中立于不败之地。

于是，增加对人力资源的投资，加强对员工的技能和素质培训教育，提升员工的整体素质，使人力资源持续增值，成为现代社会的共识。

那么在当今中国民营建筑企业的培训现状如何呢?

据某著名调查机构对我国民营建筑企业培训现状的调查数据表明，在实际的培训工作中，不少建筑民企依然延续传统的工作思路和办法，使用单一“老师讲，学员听，考试测”的授课方式对企业所有员工不分层次、不分重点的进行培训，如此培训可想而知培训效果不佳是不容置疑的。

为什么有如此现状?

是什么问题和弊端导致如此现状的存在?

一、民营建筑企业职工培训中存在问题

笔者考察建筑行业大中型民营企业的培训工作，明显滞后于形势的发展，大多数企业的培训流于形式，存在诸多问题。

（一）对员工培训不够重视，培训流于形式。

1.对培训的错误理解。

认为培训就是组织理论学习和思想政治教育或是某些技能的学习，或者是应急培训，“头痛医头，脚痛医脚”，不问需求、不讲效果，仅仅着眼于企业的短期培训需求，没有跟企业的长远发展目标联系起来，显然跟不上市场形势的发展。

2.对企业培训工作不够重视。

十年树木百年树人，培训是一项需要很长时间才能显现效果的工作，对于建筑民企两年一换的企业领导来说，不能凸显其在位政绩。

而现代社会存在的人才高流动风险，更使得企业领

导在培训面前望而却步。

于是企业成本控制，第一个削减培训费;

企业效益不好，直接取消培训;

企业精简机构，培训部门首当其冲。

3.培训方式单一，内容空洞无物。

培训形式仍以沉闷单向的课堂传授为主，培训内容多以空泛无物的理论居多，又没有适当的激励措施，必然使员工对培训失去兴趣。

（二）缺乏科学细致的培训需求分析。

民营建筑企业仍然采用传统办法测试培训需求，由人力资源部门根据上年度培训科目及培训结果拟定本年度培训科目，然后下发至各分支机构，由各分支机构统计本年度参与培训人员名单上报。

整个需求分析过程中，既不征求工作在第一线员工的培训意见，也没有实际体验各个工作岗位的职业要求，闭门造车，必然使企业的培训工作带有很大盲目性和随意性。

总体来说，培训缺乏科学系统的需求分析，完全是任务式的培训需求数据收集，没有将公司发展目标和员工的生涯设计相结合来设计和加强对员工的培训。

（三）在职教育和学历教育混为一谈。

在职教育主要着眼于获得更高的工作技能，学历教育则是为了获得更高的文凭。

民营建筑企业的培训片面追求学历的提升，而非职工所掌握的职业技能是否适应其岗位的要求，是否应针对岗位特性进行定向培训。

偏重学历教育一方面使得员工认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。

一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我的积极性就消失了;

另一方面导致企业的某些领导过度追捧时下名目繁多的培训班，如MBA、MPA等进修班。

其实很多诸如此类的培训班没有多大的实用性，只是迎合某些人想“镀金”的心理。

有些文化程度不过高中的领导干部竟然可以到某些高校开办的研究生班进修，学习效果可想而知。

（四）缺乏恰当的员工培训激励措施。

民营建筑企业在对员工培训的激励方面过度依赖物质手段，多采用提升薪酬、带薪培训或者给与学费报销等方式对员工培训进行激励，效果不明显。

现代企业的年轻员工不仅仅关心温饱问题、经济问题，他们更关心的是工作中是否有不断学习的机会，企业是否能够给他们提供不断提升自身价值的平台。

没有将员工的受训情况和员工的工作满意度、事业发展空间、职业生涯设计以及组织的认同感等挂钩，必然导致员工培训的盲目性，打击员工参与培训的积极性。

出现这种情况有很大一部分原因是因为精神方面的激励措施的评价指标较多样化，对员工培训效果的考核需要从多角度多层面进行，需要人事部门具备较高的专业水平，但国有建筑企业的人力资源部门多是由原传统行政性人事管理转化而来，管理水平未达到如此高度。

（五）缺乏对员工培训效果的科学评估。

评估是为了更好的改善培训流程，而良好的培训理念和课程设计可以确保培训的效果。

培训绩效考评是为了从本质上对整个培训过程做出正确的判断，从而采取有效方法改进培训工作的一个过程。

但大部分民营建筑企业的培训考评体制缺失，这种“有培训无回应”的情况使企业对人力资本的巨大投入并没有收到预期的回报。

在现代企业培训工作中，多数企业已经认识到培训评估对于整个培训工作的重要性，但民营建筑企业的人力资源部门由于角色转换时间不长，所掌握的专业知识不过硬，导致培训效果

测评的方法单一、内容不全面，多数企业只是在培训中以考试的形式或是培训后以效果评估表来进行，然后就不再做跟踪分析。

下面以中国水利水电集团公司下属企业闽江工程局的培训评估表为例来说明问题。

中国水利水电闽江工程局培训效果调查评估表

从上表可以看出，培训评估仅仅对培训流程安排几大环节的满意度进行考核，并没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来。

这种培训效果评估方法对培训效果的检验只是局限在培训过程中，仅仅只是对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，处在考评的最初级的层次，造成了培训与实际生产服务的严重脱节。

二、民营建筑企业职工培训中面临困难

民营建筑企业的培训出现以上问题也有其自身的特殊原因。

首先，由于是建筑企业，项目部繁多且分布广阔，有些项目部甚至远在国外，各项目部所面临的实际情况差距较大，培训需求也大不相同，整体全面的培训耗资巨大，效果却无法预估;

其次，这亦是所有民营企业的通病，机构臃肿，人浮于事，下岗与就业之间的矛盾尖锐，再加上职工大多学历低、年龄偏大，学习效果不佳，导致公司所需的能掌握一定专业技术的人员又相当匮乏;

再次，民营企业的特殊性质使其相对于市场中其他形式的企业来说，工作比较稳定，没有那么大的竞争压力，很多员工认识不到不断学习的重要性，员工自主学习的积极性低下，处在“要我学”的被动地位。

三、采取积极措施改进民营建筑企业培训工作

“当人力资本枯竭时，公司就完了。

”这是惠悦首席执行官John.Haley最为推崇的一句话。

根据惠悦公司对北美、欧洲、亚太等地区的上市公司的人力资本投入和股东收益之间的关系调查结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。

但我国民营建筑企业在人力资本投入上，

与外企甚至一些民营企业都有很大的差距。

据对部分国有建筑企业的抽样调查显示，我国20%左右建筑民企的教育培训费仅为人均10元-30元;

30%企业只是象征性的拨点培训费，人均在10元以下;

亏损的企业更是直接叫停对人力资本的投入。

在竞争如此激励的今天，应该采取一定的对策来解决这种局面。

（一）转变培训观念，营造良好氛围。

知识经济时代，最具竞争力的企业必然是学习型企业。

学习型企业的最大特点是崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励劳资双方通过素质的提高来确保企业和个人的不断发展。

这种学习型企业与一般企业的最大区别就在它永不满足的通过不断学习进取和创新来提高效率，从而提高产品和服务的质量。

民营建筑企业应该尽快转变陈旧的培训观念，摒弃为了规避培训风险而放弃培训的思想，引进新型的人才培养理念，搭建新型的人才培训体系，在企业内部营造“尊重知识、尊重人才”的氛围，加大培训的宣传力度，引导职工树立危机意识，懂得“逆水行舟不进则退”的道理，从而实现由“要我学”到“我要学”的自觉转变，使员工觉得在这样的企业必须不断学习来完善自己才能有所发展。

（二）加快人力资源转型，强化人资职能。

民营建筑企业的人力资源部门多是由原行政管理系统独立出来的，有些企业的人力资源部门甚至仍处在传统的行政人事管理阶段。

要完善企业的培训体系，最紧要的是要加快人力资源转型，改造人力资源技术、流程与组织模式，以加强人力资源职能，优化其与其他业务部门之间更广泛的联系，并使人力资本方面的巨大投资能够产生最大的收益。

人力资源转型的重心在于人力资源治理，人力资源治理过程涉及广泛。

一方面其牵涉到人力资源部门的实际管理及运作过程中所有关键的利益相关者——企业的业务部门领导、财务及技术部门领导，生产线管理人员及其他人员，这些主要利益相关者应当做的不仅仅只是提供咨询与建议，更要积极的参与进来;

另一方面要加强对人力资源从业人员的系统培训，将其日常工作纳入人力资源工作的六大模块的规范操作流程中，提升人力资源部门人员的工作着眼点，使其能站在企业长期发展战略需要的高度，从企业的长远发展的要求来指定人力资源整体规划，使企业的培训工作为实现企业经营战略目标而服务。

如果人力资源治理得当，人力资源理念可以很容易的转化成实用的解决方案、指导方针与实践方法，会大大有助于人力资源部门甚至整个企业的成功。

在人力资源转型过程中，人力资源治理犹如强力胶，将各种改革工作紧紧黏合在一起，是人力资源转型能有所成效，并能够一直延续下去。

（三）加强科学、系统、细致的培训需求分析。

培训需求要考量三个最重要的因素：

企业的战略目标、参加培训人员的兴趣和关注点和企业运营管理中存在的“短板”。

将企业的中长期发展规划细化到各个工作岗位，明确各部门、各岗位的要求，再建立员工的信息系统，了解员工的感兴趣的培训方向，再考察企业运营管理中最缺乏的部分，将三者相结合对员工进行培训，那我们会发现培训的是企业和员工都十分缺乏和可望提高的，结果会怎样?

不言而喻。

加强对培训需求的科学分析，可以增强培训的针对性，综合考虑企业和员工的需求，那么学员参与培训的紧迫感和积极性会大幅度提高，确保培训效果得到改善的目标最终达成。

（四）严格奖惩制度，保证培训质量。

一个企业的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，是对员工在职行为的塑造。

在整个培训过程中，应该从培训纪律、考核验收、执行奖惩、效能监察等几个环节严格培训奖惩制度，要注意奖惩的及时性，即对学员在培训中发生的行为应给与及时准确的反馈，关键是要至始至终贯穿整个培训过程，坚决杜绝时紧时松的现象发生。

奖惩的办法多种多样，除了加薪、培训补贴、报销学费等物质激励外，晋升、委以重任、提供继续深造机会、表扬、批评、调整职位等都是不可或缺的方法。

对于不