管理人员如何取得成效-学员教材Word文档格式.doc

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第一章、普遍管理人员的基本情况

1、管理人员是指那些人；

2、管理人员成效的含义；

3管理人员的基本作业；

4、导致成效不佳的现实情况；

5、人人都可以卓有成效

1、管理人员：

那些对促进机构有效运转负有行动和决策责任的人，即为管理人员。

从这个定义看出，这里所说的管理人员包括：

班组长及以上干部、项目负责人以及知识工作者（知识工作者实际上在做决策，并且其决策很多关系到机构的有效运转），注意知识工作者在这里也是管理人员，比如：

技术人员、工程师、库房管理员、计划员、设计员、行政及人力资源管理员、培训师。

管理的实质是责任，而不是权威或者权力，当然，为了管理人员能承担责任，也要赋予相应的权力与权威，或自身获得专家权等，但权力与权威都是衍生出来的，不是管理固有的，和中心的。

2、成效的含义：

成效=成果+效率，即从外向内所要求的成果和取得成果的效率。

从外向内看，即，成效存在于机构之外。

比如：

是外部的客户在要求企业的成果和效率；

是整个企业在要求各部门的成果和效率；

是生产车间在要求各班组的成果和效率，是部门之间在要求成果和效率等等。

效率，对一般员工，就是把事情做做正确的速度，关键就是从外面充分了解自己应当取得的成果，然后选择正确的事情来做正确，选择，这本身也就意味着效率的关键。

3、管理人员的五项基本作业：

①、制定目标。

②、组织与综合。

③、激励和信息交流。

④、制定标准并衡量。

⑤、培养人。

4、导致成效不佳的三种现实情况：

①：

管理人员的工作时间只属于别人

很多人都可以占用他的时间，这是现实，也是免不了的，当然也不是要免掉，而是如何管理的问题。

②：

管理人员被迫按照“老一套”行事。

就是说，迫于根深蒂固的习惯或者传统的压力，管理者不得不按照老一套行事，否则，就会被看成异端而容易死掉，管理者自己如果没有坚定的观念（常常是这样），他也很难区分哪些事情是重要的，哪些事情纯属分散他的注意力。

③：

管理者身处机构之内

也就是说只有当别人能使用他的贡献时，他的工作才会有效益，然而，一般说来．与管理者的工作成效关系最密切的人往往不是他所能直接控制的人，而是“其他部门的人员”，或者是上级。

5、人人都能卓有成效

一个基本观念：

管理不只是被动地适应，而是主动地促使企业获得期望的成果。

这个观念没并不值得怀疑，倒推回来，就很显然，企业需要成果，而管理就负有取得成果的责任，要负起这个责任，就不可能只是被动地适应。

事实上各个管理人员都可以卓有成效，只要通过五种训练养成卓有成效的习惯就可以了。

这五种训练及其习惯也就是本教材的主要内容，他们分别是：

①有效地利用时间；

②重视对外界的贡献；

③善于利用人的长处；

④把精力集中于重要领域里；

⑤做出有效的决策；

第二章、想要取得成效，就得有效利用时间

本章有五个内容：

1、管理人员有效利用时间的基本逻辑；

2、迫使时间管理的关键原因及其心理学原理；

3、记录时间使用情况；

4、诊断浪费时间的活动；

5、有效安排时间。

1、管理人员有效利用时间的基本逻辑：

如果有足够的时间，我们人人都可以取得想要的成就，问题是我们有那么多时间吗？

关键是管理人员的许多重要事务需要有相当多的整块时间来处理，才会出成效。

如果不进行时间管理，他们就无法获取所需的整块时间。

有效利用时间分为者三个步骤：

记录时间的使用情况、诊断浪费时间的活动、安排好时间。

首先是要弄清楚时间是怎么花掉的，那就要记录好花时间的清单；

时间记录出来之后，就要诊断时间浪费在哪里，以便砍掉浪费时间的活动；

通过第二个步骤，我们手里就有了属于自己自由支配的时间了，进一步我们就可以根据要事的性质，统一安排这些时间来取得成果了。

2、迫使时间管理的关键原因：

管理人员的许多重要事务需要相当多的整块时间来处理，才会出成效。

不承认不行呀！

因为这是有心理学原理的。

心理学原理：

较为复杂的思维活动需要一定的时间对头脑进行预热，每次短暂的时间甚至不够预热，而未能进入处理问题的实质阶段，思维间断后重新预热所需的时间就等于浪费，所以，连续性思考是这类思维活动高效的关键。

管理人员的许多重要事情恰恰就需要较为复杂的思维活动。

下面来看看时间管理的三个步骤

3第一步、记录时间。

有三个基本的要求

①不能靠评估或追忆，要及时、真实

②尽可能详细

③记录频率：

每年至少两次，每次坚持3—4周

因为一般来讲，做好一份时间安排之后，不到六个月的时间，我们的时间管理又开始发生偏离；

其中的3—4周当然是经验之谈，只不过表明一般的情况是，一个月的周期里，绝大多数消耗时间的活动的都呈现出了可做分析的规律。

4第二步、诊断浪费时间的活动。

要问自己三个问题

①问问自己：

如果根本不做这件事，将会怎样？

如果答案是“看不出有什么关系”，那么结论很明白：

以后就不要再做这件事了。

事实证明根本就不会有砍过头的危险，因为对于某个部门来讲，那些关键的事不可能不明显，而那些似是而非的事，本身就属于另外的类别了，只不过好比板栗一样比芝麻更让人动心罢了，但是，比起保证西瓜能够更大、更甜来讲，那算不上什么砍过头！

②问问自己：

记录上的哪些事情与活动可以由别人代替而在本质上又不影响效果的?

看着时间纪录，我们不难发现，属于自己责任的，只能由自己做的事还有很多没有做，而去把别人能够做的事做了一大堆。

③问问别人：

我常做了哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?

敢于提这个问题，来了解真相的人，大概也就有些成效了，只要问题一提出来，我们总是可以做一些改进的。

通过以上者三个问题，我们找到了哪些是不需要做的事，哪些是不需要自己做的事，以及哪些事既浪费自己时间，又浪费别人时间的事。

从而砍掉、脱手，或者改进。

这样我们就有了省出一部分时间

5第三步、安排可自由支配的时间

有以下三点

评估有多少时间可以自由支配。

评估就是评估，不可能精确，但时间记录上毕竟显示了评估的基本依据。

这种评估当然不能盲目自信，否则就会让实际中的变数逼得很难堪。

②：

经常性地把要做的事分两类（重要的和紧急的）记录在备忘单上，务必注明完成的期限，还要评估每件事所需的时间。

注意只需要这两类划分，而传统上还划分出重要而不紧急的，这容易误解并且操作上不能取得最大的成效，因为，划分出重要而不紧急的事情，我们就会受到所谓紧急的诱惑，而把所谓重要而不紧急的事情往后推，只要一推，重要的事情就没有充足的时间保障；

现在这种划分，表明重要的永远都是紧急的，要在重要事情的期限范围类预留足够的时间，不那么重要，哪怕是紧急的，它的时间要尽可能地压缩。

③：

根据这两类事情所需的整块时间来整合我们可以支配的时间。

如何整合可以支配的时间，就要因人而异了，一旦你整合出了规律，知道的人大多就会顺应你的规律，很少去破坏你。

也就打破了时间属于别人的困境。

当然，时间安排再好，也不可能是绝对的规律，而不可盲目自信，而把自己逼到死角，所以还是要为诸多的意外做趁早的思想准备。

第三章、想要取得成效，就得重视贡献

前面我们建立了一个基本的概念，成效是从外向内要求的，现在我们以这个为基本前提来谈重视贡献的问题。

首先要了解对于重视贡献的基本认识；

然后以此为基础，说说重视贡献对“三个之最”的要求，即，最容易强调专业性而跑到一边儿去的专业人员；

最容易被误解的人际关系；

最容易浪费时间的会议。

本章有四个内容：

1、对重视贡献的基本认识；

2、重视贡献对专业人员的要求；

3、重视贡献对人际关系的要求；

4、重视贡献对会议的要求

1、对重视贡献的基本认识。

对于重视贡献无疑就是管理人员取得成效的关键之一，也是责任，应当建立这四点基本认识。

只有外部世界才能产生效益。

重视贡献就是把意力从自己的部门、专业及技能转移到自己机构之外的世界。

具体来讲，班组的注意力要转向工段或者车间所要的贡献，要转向班组之间的所需的贡献；

部门的注意力要转向更高级单位所要的贡献，要转向部门之间所需的贡献；

企业要转向市场所要的贡献。

“做好自己的本职工作”，前提是外部世界才能产生效益的地方，只有充分考虑考虑外部世界，才能明白自己的本职工作，或者说充分考虑考虑外部世界，本来就是管理人员的本职工作。

我们可能还会争辩，上级应该把要求告诉我嘛，别的部门应该把要求告诉我的部门嘛，这个问题，我们留到第二小点来讨论。

重视贡献就是把我们的上级单位以及别的部门，当作我的客户来对待。

重视贡献与重视职能是有区别的：

重视贡献，它把身边的人当成客户，重视职能则把身边的人当伙伴；

重视贡献的人问身边的人“我能为你做什么”，重视职能的人问身边的人“我的专业水平高不高？

”；

重视贡献的人主动关心身边的人，包括上级；

重视职能的人，被动等待别人的关心，等等。

显而易见，重视贡献比重视职能更有成效。

所谓把上级单位以及别的部门，当作我的客户来对待，那么，“上级应该把要求告诉我，别的部门应该把要求告诉我的部门”，大街上那么多人，有没有跑来告诉我们单位，他想需要什么，我们的团队也像企业一样，为什么要别人主动告诉我们呢？

道理是一样的，别的部门和上级只能把基本的要求告诉我们，但我们还是要主动地接触了解他们更详细的细节，比如：

他们需要的信息、需要的工具、需要的帮助等等。

被动地等待别人来要求我们，其实是假设别人很了解我们。

其实这不是事实，自己最了解自己。

把身边的人当客户对待，上面说了，关键是主动：

主动地急客户所急，主动地想客户所想，主动地帮客户解决问题等等

重视贡献的三个领域：

成果；

价值观；

培养人才。

成果分为直接成果和间接陈果，直接陈果即销售收入与利润，间接陈果如：

产量、质量。

当然，有些部门不能提供成果，但我们可以重视对他们的支持，让我们“输出”的东西尽可能地成为他们的有效输入，并且，不产生成果的部门可以控制不必要的费用，降低一分成本，也是增加一分利润，也就是重视贡献。

价值观是人人可以重视的，比如规章制度，行为规范等。

价值体系是非常重要的，但很多企业还没有足够重视，这里也不多说，只是提出来。

培养人才也是一个极大的课题，这里也不多说，只提醒一句：

我们应该能够自豪地说某某能干的人就是我们的学生或者我们的徒弟，最低限度，也要后继有人。

④：

管理者的承诺：

我能为机构作些什么具体的贡献?

大家还知道，先是有了正确的问题，然后对正确事情的回答，才有可能找到正确的事情，那么这个承诺实际上就是管理人员对自己提出的这么一个问题，然后，对这个问题要有足够的思考。

我们可以作的具体贡献太很多。

关键就在于提出了这个承诺性的问题，并结合工作予以深入思考，不管职位高低，都能做出不平凡的事情出来。

2、重视贡献对专业人员的要求

有太多的专业人员，他们认为，普通人应该并且可以作出