生产与运作管理系统复习资料--重点Word下载.doc

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产品研发与运营管理在企业管理系统中同处于执行性地位，保持着密切的协作关系。

③运营管理与营销管理的关系

运营管理为营销部门提供满足市场消费、适销对路的产品，搞好运营管理对开展营销管理工作、提高产品的市场占有率和增加企业活力有重要的意义。

运营管理对营销管理起保障作用。

同时营销管理为运营部门提供市场信息，是运营管理的产品的价值实现的保证。

二者有着十分紧密的协作关系。

⑵运营战略是企业经营战略的重要组成

企业战略是总体战略和各分战略的集合体。

它形成一个战略体系，运营战略是其中重要的组成部分。

运营战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、内容和程序。

⑶生产管理与企业竞争优势关系

新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优势都与运营管理状况密切相关。

这四个基本要素无不取决于运营管理的方式和效率。

3．运营管理的任务

⑴生产运作系统运动规律

运营管理作为一个子系统，有它本身的运动规律。

运营系统的运动规律就是输入生产要素，经过生产过程，输出产品和服务，并且在生产过程的进行中不停地进行信息反馈。

⑵生产运作管理系统的组成

①产品与服务

产品是具有一定使用价值的成品或半成品。

服务主要指无形产品。

要求：

取决于用户和市场的需要，即品种对路、质量优良、价格适宜、交货及时。

②生产要素

③产出过程

④反馈

⑶生产运作管理的任务：

运用组织、计划、控制等职能，把投入的各种要素有效的结合起来，形成有机的体系，按照最有效产出方式满足社会需要。

4．运营管理的具体工作

运营管理要实现自己的任务，就需要做许多工作：

①准备工作与生产组织。

是指为产出而做的物质准备工作、技术准备工作和组织工作。

②产出计划。

在制造业称为生产计划，在服务业一般有服务人员的班次安排。

是运营管理的精华。

指与产品有关的计划工作和负荷分配工作。

③运营控制。

在制造业一般称为生产控制，在服务业一般是服务保证，是指围绕着完成计划任务所进行的检查，调整管理工作。

④运营水平的提升。

为适应企业国际化和企业激烈的竞争形势，尽快提高企业管理水平使经营一体化，是现代运营管理的热点。

二、生产过程组织

运营管理在对产出的管理中，一般包括：

产出过程、产出的地点、产出的时间等几个方面进行。

我们在本课程中以有形产品的制造过程来学习。

1．生产过程组织

⑴生产过程构成

生产过程：

是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程。

生产过程的构成

按各部分分担不同的任务来划分，分为四部分：

①生产技术准备工作——指产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作。

②基本生产过程——指对构成产品实体的劳动对象直接进行工艺加工的过程。

③辅助生产过程——指为保证基本生产过程的正常进行而从事的各种辅助性生产活动的过程。

如为基本生产提供动力、工具和维修工作等。

④生产服务过程——指为保证生产活动顺利进行而提供的各种服务项工作。

如供应工作、运输工作、技术检验工作等。

⑵工艺阶段和工序

工艺阶段：

是指按照使用的生产手段的不同和加工性质的差别而划分的局部生产过程。

若干相互联系的工艺阶段组成基本生产过程和辅助生产过程。

工序：

是指一个工人或一组工人在同一工作上对同一劳动对象进行加工的生产环节。

它是组成生产过程的最小单元。

若干个工序组成工艺阶段。

按照工序的性质，可把工序分为基本工序和辅助工序：

基本工序——直接使劳动对象发生物理或化学变化的工序。

辅助工序——为基本工序的生产活动创造条件的工序。

综上，生产过程的构成，就是指生产过程的各个部分（生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程，生产过程的各个工艺阶段、基本工序和辅助工序）之间的组成情况和相互联系。

⑶影响生产过程的构成因素

①企业产品的特点。

就是指产品用途、结构、复杂程度和制造产品所用的材料等

企业的规模

②企业规模大，生产过程工序划分较细，专业化水平高。

企业规模小，生产过程工序划分较粗，专业化水平低。

③企业生产采用的设备和工艺方法

④企业对外协作关系。

社会专业化协作水平越高，企业内部生产过程就趋于简化，其它属于企业辅助生产过程的产品，就可由其它专业工厂提供。

⑷合理组织生产过程的基本原则

就是指合理地处理生产过程各个部分之间的关系，使其在时间上、空间上密切配合、协调一致，以保证均衡、有节奏的生产。

原则如下：

专业性：

设计和工艺方面类似的产品，在企业内部组织专业化生产。

连续性：

产品在各个环节上的运动始终处于连续状态，没有或很少有不必要的停顿和等待时间。

比例性：

能力、效率、计划方面保持比例，避免脱节。

节奏性：

相同的时间间隔内生产大致相同数量或递增数量的产品。

柔性化：

能及时满足变化了的市场需要。

即朝着多品种、小批量、能够灵活转向、应急应变性强的方向发展。

2．生产过程的空间组织

空间组织：

就是指企业的各个生产单位的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。

⑴工艺专业化

按照生产工艺的特点来设置生产单位。

在工艺专业化的生产单位内，集中着同种类型的生产设备和同工种的工人，每一个生产单位只完成同种工艺方法的加工或同种功能。

优点：

①可以充分利用设备

②适应产品品种的要求，适应分工的要求

③便于工艺管理和提高技术水平

缺点：

①加工路线长

②经过许多车间，增加交接等待时间。

③车间之间的相互联系比较复杂，使计划管理和在制品管理工作更加复杂。

⑵对象专业化

各基本车间独立完成产品、零件、部件的全部或大部分工艺过程。

专业化形式有两类主要形式：

成品或部件为对象的专业化形式和同类零件为对象的专业化形式。

①加工路线短

②为采用先进的生产过程组织形式（流水线、自动化）创造条件

③大大减少车间之间的联系，有利于在制品管理

①对产品变动的应变能力差。

②设备利用率低

③工人之间的技术交流比较困难，因此工人技术水平的提高受到一定限制。

⑶成组加工单元

成组加工单元就是在一个生产单元内，配备某些不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的全部加工任务，且加工顺序在组内可以灵活安排，成组加工单元符合对象原则，也可以看作是对象原则的进一步发展。

⑷柔性加工单元

柔性加工单元是成组技术与数控技术相结合的产物。

在柔性生产单元中，产品、零部件或加工工艺变化时，不必对设备或生产线进行大的变更，而只要变更某些控制程序就可以适应新的产品、零部件和新的工艺加工方法的需要。

柔性加工单元与成组加工单元的不同点：

①加工机床为数控机床或数控加工中心。

②传递装置为自动传送系统或自动抓握装置。

③工件和刀具自动传递装卸。

④采用集中数控或计算机控制。

3．生产过程的时间组织

主要研究劳动对象在车间之间、工段之间及工作地之间的运动，在时间上如何配合与衔接，以最大限度地提高生产过程的连续性和节奏性，达到提高生产率，降低成本，缩短生产周期的目的。

零件的移动方式

顺序移动方式

定义：

指一批零件在全部工序加工完毕之后，才能整批地转入下一道工序。

加工周期的计算公式：

例1：

m——工序数 

n——零件数

特点：

零件在加工过程中没有停歇、管理与组织比较简单，但加工时间长。

平行移动方式

每一个零件在前一道工序加工完毕之后，立即转入下一道工序进行加工，零件在工作地之间是一个一个的运输的。

计算公式：

加工时间最短，设备的利用和人力的利用不够充分，有停歇时间。

平行顺序移动

一批零件或产品在每一道工序都必须保持连续，又与其它工序平行地进行作业的一种移动方式。

如何保证既连续又平行：

ti>

ti+1 

零件逐个移动

ti<

零件在前一道工序生产足够数量，能够保证下一道工序连续，才传送到下一道工序。

——每相邻两道工序中较短的单件工序时间

三、运营管理的发展史

运营管理的发展

自从泰罗的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学化。

1．泰罗制

2．福特的大量生产方式

福特的T型车，使汽车由富豪们的奢侈品变成了普通工薪族也买得起的生活必需品。

①提高效率、降低成本：

“3S化”：

标准化、简单化、专门化。

②传送带装配线的应用

到1920年，T型福特车的产品成本降低到了1908年的三分之一。

老福特主动把一辆车的售价从2800美元降低到850美元。

标准化、简单化、专门化成为日后规模生产，降低成本的通用性手段。

3．通用汽车公司（GM）的生产管理方式

斯隆

GM在生产管理、市场管理、组织机构进行了一系列的创新。

1）生产首先来自市场的需求。

产品的多样化和系列化来适应市场变化。

2）零部件的通用性来减少多品种规模经济效益低的问题。

3）通过款式的新颖性和高质量满足富裕人群，超高档车不考虑批量生产。

4）制定产品政策：

①从低到高按价位建立完整产品系列；

②各段价位形成一个系列，各段价位不宜太小，以保证必要批量；

③整个系列不允许出现品种上的重复。

5）在组织结构以及一系列的管理制度创新，后来被称为斯隆模式。

主要是以产品为中心的事业部制和各种专业委员会制度。

4．丰田汽车公司的生产管理方式

1950年-1980年创造出的丰田生产模式：

成本低为标志。

（成本低不等于价格低）

在上世纪60年代开始，日本的汽车制造业逐渐有了相当的竞争力，到上世纪80年代，日本的汽车制造业给美国和欧洲带来相当大的冲击，世界上很多的管理者与管理学者对此产生了浓厚的兴趣。

1985年-1990年美国麻省理工学院组织了50多名专家，用时5年，通过对美国、欧洲和日本丰田生产方式全面对比分析，把丰田生产方式扩展到制造领域；

把丰田生产方式的指导思想，从生产制造领域扩展到了产品研发、采购供应、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，这个在丰田模式上建立起来的新的超越，赋予了一个新的名词：

精益生产方式。

精益生产方式：

①特点：

以“调动员工的积极性、创造性”为前提，以“消除一切浪费”为目标，采用拉动式生产的准时生产制，用多批次小批量生产的混流生产线取代单品种大量生产的流水线，最大限度地降低在制品储备和缩短生产周期。

②一系列新的管理理念和管理方法：

准时化生产、看板管理、快速换模、作业标准化、设备合理布局、改进活动、现场管理等

③改进活动：

QC小组

在中国俗称“丰田模式”，也就是由美国麻省理工归纳提出并推广的“精益生产方式”。

运营管理发展趋势

1．市场全球化：

世界经济一体化趋势加强，征服世界不是以消灭政府为特征，而是变为以经济方式为主，辅之观念和文化的方式进行。

2．运营战略：

越来越多的公司认识到，运作战略对其经营全面成功的重要性，将运作战略与公司整体经营联系起来的必要性。

3．全面质量管理：

全员参加、探求提高产品和质量的方法。

重视工作质