汽车4s店的人力资源管理(经典)Word格式.docx

汽车4s店的人力资源管理(经典)Word格式.docx

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汽车4S店是一种经营模式，而对4S店的管理模式也有以下几种，管理模式的不同也决定了对人力资源管理的差别。

1、独立的4S店。

这种模式比较简单，一个公司只有1个4S店，该4S店以独立的公司形式存在，或者店的运行独立于其他组织。

该种形式的4S店管理起来相对简单，人力资源管理也相对简单。

在4S店引入中国初期，这种形式的店是较多的，只做一个品牌。

该店的组织结构一般是由董事会、总经理、职能部门（人力行政部、财务部）、售后服务、销售几部分组成，其中配件供应有的隶属于售后部，有的独立。

2、随着独立4S店业务的发展，所有者往往在积累了一定的管理经验，渠道，资金后，又不断开发新的领域，做的品牌越来越多，经营2个或者2个以上4S店，每个4S店是一个相对独立的公司，但这些4S店都是相对独立注册的公司，而所有者是一个老板。

这种情况在今天比较多。

这种情况下，对于所有者而言，人力资源管理基本还是属于各个独立公司自己管理本店。

在人力资源管理方面最多是横向的由老板对各个店的人力资源的调配。

可以说这种模式是第一种模式的简单叠加。

3、以一个公司的名义投资若干个4S店。

所有投资的4S店是该投资公司下属的并列的子公司。

该种模式下，实际采取的是集团运做模式，母公司负责各个子公司的财务管理、人力资源管理等，是这个集团的决策中心，财务中心，指挥中心。

各个4S店只负责本品牌产品的销售与服务，是整个组织的成本中心，利润中心。

该模式下，各个店的人力资源管理由集团公司负责，制定统一的薪酬体系，考核奖励办法，福利办法，统一招聘，统一进行人力资源的调配。

每个店在人力资源管理方面只负责一些日常性的人事工作即可。

4S店的主要管理模式也就是以上3种，可以说，第一种模式是基本模式，第三种模式最适合规模化运做，可以实现企业的人财物的统一调配与使用，发挥资源的最优化配置。

随着市场竞争的白热化，汽车销售也将如房地产行业一样，逐步走向规范，行业的利润率也逐步趋向于社会平均利润率，在这种情况下，行业也将进行一次重新洗牌的过程，通过第三种模式可以促使企业在竞争中取得优势地位。

当然对于第二种模式可以通过采取虚拟集团化模式的运做，变为第三种模式，也就是说可以通过立足于其中一个4S店，把其作为虚拟母公司，对其他4S店进行统一的管理。

所以说研究第三种模式4S店的人力资源管理，具有重要的现实意义。

本文也重点是立足于第三种模式下，探究4S店的人力资源管理。

二、当前汽车4S店人力资源管理存在的问题。

1、人力资源整体素质普遍偏低。

汽车产业在我国还处于起步阶段，4S店从1998年进入中国时间不长，4S店的管理应该说仍然处于探索实践阶段，其中的人力资源管理也不例外，总体而言，该领域的人力资源整体素质偏低，主要表现在：

优秀业内销售人员经验缺乏，多是从其他行业转来；

优秀服务人员技术力量薄弱，有较高理论水平，有经验的人员更少；

复合型的管理人员更缺乏。

据中国汽车人才招聘网的最近统计显示，2006年上半年，汽车及相关制造产业继续保持在每月发布3000个需求职位这一规模上，并一直呈上升趋势。

高级销售、高级维修等人才开始捉襟见肘，维修配件经理、维修站服务经理等新型人才也急速升温。

因此，除了北京、上海等大城市在此方面人力资源素质综合素质较高外，在一个省级城市，4S店也就那么几十家，做得时间长，做得好的销售顾问可以说是屈指可数，所以在招聘工作中，有经验，有良好业绩的销售顾问的招聘是很难的，有的企业难免会出现乱抓“壮丁”的现象在没有办法的情况下，多是招聘没有经验的其他行业的销售人员，或者是应届毕业生。

招聘一个既懂管理，又懂汽车知识，还要懂销售的销售经理是人力资源部很头疼的事情。

除了销售人员素质参差不齐外，售后服务人员，配件管理人员，4S店财务管理人员也是很难招聘的。

所以有的企业就不得不自己培养，从应届大学毕业生中进行培养，但是又由于管理的不完善，人力资源培养的成本高，风险也大，培养好后，没有良好的激励机制与人力资源管理制度，很多人员又流向别的企业，流向大城市。

2、人力资源激励缺乏科学性，系统性。

在对销售人员的激励中，多是采取简单的较低的基本工资，加单车销售提成或者单车销售利润提成激励方法，没有把销售员工个人的成长与企业的发展目标结合起来，使员工在销售旺季，积极性很高，在销售淡季积极性很差。

激励销售人员以业绩为主并没有错，但是很多企业把这个看得太重，在这个思想引导下，员工把钱看得也最重，其结果是哪个品牌汽车销售好就到哪个企业去，只要有更挣钱的品牌，他就会跳槽，炒老板鱿鱼。

销售人员的流失非常大，有的企业开业不到两年，销售人员更换率达到80%。

在对总经理的激励中，有的采取单纯的基本工资的激励方法，完全不符合对总经理激励的基本要求，这种情况下，总经理干好干坏一个样，做好了跟自己的收益没有关系。

唯一不一样的是做不好后，年底被老板炒鱿鱼。

有的采取基本工资加年底老板“红包”的激励方法，考核的方法不明确，年底到底发多少钱的“红包”，完全凭借老板的感觉，这个“感觉”没有说服力。

不能够在年初的时候交给总经理一个计算公式，到了年底完全按照这个公式去给总经理兑现奖罚。

目标激励是一项非常有效的方法。

按照激励理论，设置某一激励目标时，要适当控制期望概率与实际概率。

期望概率既不是越高越好，也不是越小越好，关键是要是要适当。

当一个人期望概率远高于实际情况时，可能产生挫折，但期望概率太小又会减小某一目标的激发力量。

我们知道，厂家与经销商之间处于一个非常不平等的地位，厂家可以通过授权控制、供给分配、销售目标、综合考评等手段对经销商生杀予夺。

为了一个体面的销售数字，可以向经销商下达苛刻的年度销售计划，所以在实际对员工的目标激励中，各个4S店完全按照各个厂家下达的任务，或者是比厂家下达的任务高那么一点点，完全不考虑各地的实际情况，更缺少与被激励者之间的沟通。

这种情况非常不利于目标的完成。

薪酬体系缺乏系统性，多是补丁式薪酬，即哪里的薪酬有问题，立即制定一些补充办法，而这些补充办法的制定又对其他一些人员产生了影响，于是再重新制定另外的补充方案……周而复始，不能使企业的薪酬保证一定的连续性，使企业的薪酬体系缺乏严肃性、科学性。

由于一个企业内部或者一个地区有几个不同品牌的4S店，而不同品牌的汽车的利润是不一样的，利润的差异毫无疑问的使员工的收益产生了影响，同样一个企业，同样的付出，在不同的4S店收入差距可能很大，在这种情况下，很容易使员工产生不公平的心理。

公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报酬之后，他不仅仅关心自己所得到报酬的绝对量，也关心自己所得报酬的相对量。

因此他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果结果直接影响今后工作的积极性。

另外，在4S店的员工激励中普遍存在重物质激励，轻精神激励；

重短期激励，缺长期激励；

重视外激励，轻视内激励的倾向。

这些倾向直接影响了人力资源积极性，主动性，个人主观能动性的发挥。

3、人力资源管理的主体与客体存在短期思想。

一个现代企业的长久健康发展，企业要有一个与员工共同追求的愿景，经营者应该与员工共同为了这个目标而努力地奋斗。

但是，3个月收回投资成本的4S店的奇迹，在4S店的兴建初期，使得大量社会资金流向汽车品牌专卖。

所以在很多4S店的投资者中，“短期高回报”“投机”心理非常重，捞一把是一把的投机心理，使得投资者很难从长远角度考虑企业的发展问题，考虑员工的个人发展问题。

这种心理不利于4S店的规范化管理与长期可持续发展。

作为投资者的思想也传递给了员工，使得员工在企业工作短期思想严重，谁给的钱多谁就是老板，也一定程度上助长了4S店人力资源流动率较高的苗头，员工认为，说不好那一天卖汽车就象今天卖家电一样，不如趁今天在老板捞大钱的同时，自己也挣一把，企业的发展与自己没有多大的关系。

从产销形势来看，2005年的汽车总产量达到了560万辆，其中轿车产销量超过260万辆，尽管与前年相比数量上有了一定的增长，但是增产不增收，大部分汽车生产厂家的利润急剧下滑，平均下降了3成多。

厂家尚如此，在汽车链条中处于弱势地位的经销商更是难逃厄运。

总之，汽车行业与房地产等行业一样，存在很多的不确定因素，但未来的走势一定是回归理性。

因此，作为投资者一定要根据外部环境与内部环境的变化适时调整自己的思路，要有长的眼光。

这就要求企业所有者与经营者必须用新的视角审视公司的各项管理工作，审视企业的长久发展，与员工一起确定企业的共同理想，为了一个共同的目标而努力。

当然，4S店这种模式能够有多成的生命周期，这种高利润下的环境可以存在多久，现在都不好说。

尤其是现在各种形式的其他汽车销售方式的出现，使企业所有者与员工不得不考虑企业与个人的今后发展问题。

但是相信，任何行业经营都会有高潮也有低谷，企业的发展没有终点，路还是很多的。

只要有大量忠诚于公司发展的优秀员工队伍，有良好的经营思路，企业总归有自己的路。

4、缺乏综合高级管理人才。

每一个来势迅猛的新兴行业在发展的开始，总要面临人才匮乏的局面。

上个世纪90年代中后期的房地产业如此；

近几年才发展起来的汽车销售业同样如此。

最近，来自国家人事部人才流动开发司发布的公告指出，汽车人才已经高居北京2006年紧缺人才榜首。

一位在京跨国汽车公司的营销人员说，“常会接到猎头的电话，数量还不少，而且提供的薪资一个比一个高。

”这就是说，前后不过四五年左右的发展时间，汽车销售领域根本来不及培养出成熟的职业经理人，半路出家的准职业经理人就成了汽车销售业的主流。

由于4S店进入国内的时间不长，4S店管理相对是个新领域。

在4S店高级人员选拔中，有的是把其他行业的高级人才，移植到该领域做高级管理，有的是从售后服务的专家中提拔起来的技术型管理人才，有的是从优秀销售人员中提拔起来的营销人才。

虽然这些人员也参加厂家组织的销售技巧、维修服务等各类高级人员管理类的培训。

但是从理论到实践是要经过一个过程，管理理论的共性与各个4S店的特殊性很难结合起来。

懂管理、懂销售与市场、懂售后、懂财务的综合性高级管理人才的匮乏，成了4S店运行管理工作中最关键的问题之一，管理的随意性、盲目性、主观性使得很多的4S店名不符实，与现代企业管理的要求相距较大。

对企业影响最大的是4S店总经理级人才缺乏，有的4S店开业不到2年总经理换了几任，其中最主要的原因是总经理素质偏低，投资者不满意。

所以有的厂家在建店申请阶段对于申请者就明确指出，要保证总经理的稳定性，如果中间更换总经理，要罚款50万元。

有的总经理是业务专家，但是不懂得销售，不懂得财务知识，资金运做。

有的总经理是销售好手，但是不懂服务，外行管理内行，有时是非常难的事情，结果是售后服务质量差，返修率高，客户不满意。

有的总经理经过实践锻炼对业务，服务都比较熟悉了，但是不懂得管理知识，靠经验管理，死板教条地执行有些管理制度，缺乏灵活性；

不懂如何对员工的激励，如何增加员工的积极性。

虽