岗位分析组织结构优化Word文档下载推荐.doc

岗位分析组织结构优化Word文档下载推荐.doc

《岗位分析组织结构优化Word文档下载推荐.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位分析组织结构优化Word文档下载推荐.doc（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。

同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。

怎样做组织结构优化

如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。

而没有流程的驱动，事情做起来比较难。

可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。

特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。

例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。

销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；

生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；

采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。

问您认为可视宝公司有什么问题？

部门之间相互抱怨说明了什么？

点评：

导致可视宝公司发生问题的原因是：

一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。

这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。

销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。

上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。

客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：

如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这就是流程。

流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。

没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。

不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。

只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。

作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。

即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。

所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。

而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：

◆制度建设；

◆团队建设；

◆文化建设。

第二讲透视组织结构（上）

组织结构的定义

对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。

这就是组织结构的力量。

◆组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。

◆组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。

最常见的组织结构

尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。

直线职能结构

图1-1直线职能结构图

【图解】

总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。

直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。

总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。

研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。

职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。

采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。

在中国约有90％以上的企业采用这种结构。

矩阵式结构

图1-2矩阵式结构图示

有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。

尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。

事业部结构

图1-3事业部结构图

例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。

事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。

表1-1事业部式组织结构特征

适用条件

环境

规模

战略目标

中度到高度的不确定性，不断变化

大型

外部有效性，适应环境、满足顾客

组织特征

经营目标

计划和预算

正式权力

重视产品线

基本成本和收益的利润中心

事业部经理

优点

缺点

1.适应不确定、高度变化的环境

2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客

3.跨职能的高度协调

4.在产品较多的大公司效果最优

5.决策分权

1.失去了职能部门内部的规模经济

2.事业部间缺乏协调

3.不利于各职能技术的深度挖掘和提高

4.产品线之间的整合与标准化变得困难

实际结构与典型结构

直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。

例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；

企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。

公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。

组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。

图1-4组织结构图

上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。

这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。

组织设计应回答的问题

对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。

即要考虑以下问题：

◆企业为什么要选择直线职能式结构？

◆应该设立哪些部门？

◆每一个部门又包含了什么岗位？

◆确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？

◆各个岗位之间的纵向关系是什么？

横向关系是什么？

横向的关系靠什么来协作？

流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。

中国现在最需要的就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。

总结

流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。

系统的导向就是文化，就是价值观。

◆如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节；

◆如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必须要抓发展，抓规范化；

◆如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来；

……

在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的企业文化价值观。

【自检1—1】

典型的组织结构有哪几种？

____________________________________________________________

见参考答案1－1

【自检1—2】

组织结构定义哪三方面的关系？

见参考答案1－2

第三讲透视组织结构（中）

不同的行业有不同的价值观，比较复杂。

既然复杂就一定会出问题，不断变化也一定会出问题。

企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。

这些都是需要重点考虑的。

组织诊断与分析

有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：

图2-1某公司组织结构图

1.在这个组织结构图存在什么问题？

如何进行优化呢？

◆几个委员会的设定问题

顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。

在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。

◆总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属

如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。

实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。

所以，要把总工和技术副总合并。

◆研发中心、开发部的问题

作为一家规模不大的制造业公司，研发中心、开发部分别承担了企业的研发任务，这种情况下该怎么优化呢？

如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作，建议它应该下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个室。

如果工作和公司具体的研发内容没有直接的关系，建议去掉。

这样处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技术副总只领导一人，这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应该去掉一个。

去掉谁呢？

如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料，多数情况之下，谁对这些具体的情况更精通？