企业战略管理复习总结Word文件下载.doc

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环境变化的主动权在企业

管理程序：

（3）战略管理理论

20世纪70年代初开始出现

以主动应对环境突变及出现的机会和威胁、制定和实施战略并重为重点

认为单纯周期性计划不能完全满足环境变化的需要，企业能力是个变数

因地制宜与周期性程序并存

2、战略管理分为哪三个不同的层次？

（1）公司战略：

是企业总体的、最高层次的战略；

关注的是企业整体目标和活动范围；

由公司总部进行制定。

制定事业部选择、公司资源分配决策、制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等。

（2）经营（事业部）战略：

也称为竞争战略，是战略结构中的第二层次；

关注的是如何在市场竞争中取胜；

由具有明确市场或竞争对手的在战略经营单位制定

（3）职能战略：

指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部的战略。

三个层次的战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用、紧密联系。

企业中每一层次的战略构成了其下一层次的战略环境，同时又为其上一层次的战略目标的实现提供了保障和支持。

3、战略的本质？

战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。

战略可以是一种行动之前的计划、战胜竞争对手的一种计谋、一系列决策和行动所体现的一种模式、可以是企业面对复杂环境对自己的一种定位、可以是一种观念。

4、什么是企业的外部环境？

包括哪些因素？

企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中，这些影响企业的成败又在企业外部、非企业所能全部控制的因素就形成了企业的外部环境。

包括：

微观外部环境即产业环境和宏观外部环境（间接地或潜在地对企业产生作用和影响），其中宏观外部环境因素有：

政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。

5、解释PEST

企业的宏观外部环境一般包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等，被称为PEST分析模型，这些因素的变化对企业的发展以及企业所处的产业的发展有战略性影响。

政治-法律因素（P）：

指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。

（1）国家和企业所在地区的政局稳定状况；

（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性，主要有产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。

经济因素（E）：

包括宏观经济的总体状况、央行和专业银行的利率水平、劳动力的供给、消费者收入水平、价格指数的变化。

对于跨国经营的企业还考虑：

关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。

社会-人文因素（S）：

包括社会文化、社会习俗、社会道德观、社会公众的价值观、职工的工作态度以及人口统计特征等。

技术因素（T）：

不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、以及发展趋势和应用前景。

政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果转化的速度和技术更新的速度。

6、波特的五力竞争模型。

该模型应用于什么的分析过程中？

波特的五力竞争模型：

企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：

潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价嫩里和现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。

该模型应用于产业竞争性分析过程中，即外部环境分析中的微观环境分析，主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。

行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略。

7、替代品从哪些方面对本行业的产品构成威胁?

替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。

构成的威胁有：

① 

替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。

替代产品的价格如果比较低，那么它投入市场就会使本行业的产品价格上限只能在较低的水平，从而限制了本行业的收益。

② 

替代产品产自高收益率的行业。

如果替代产业中某些发展变化家具了该产业的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代品立即崭露头角。

③ 

用户的转换成本。

用户的转换成本如果低的话，则用户对于本行业产品的忠诚度则低，很容易购买其替代品。

④ 

替代品企业的经营战略。

8、简述战略集团之间的竞争。

战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争，也就是说会有价格、广告、服务及其他变量的竞争。

战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。

以下四个因素决定着一个产业中竞争的激烈程度：

战略集团间的市场相互牵连程度：

当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。

战略集团数量以及它们的相对规模：

一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时竞争越激烈。

战略集团建立的产品差别化：

如果各个集团采用各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则竞争程度打打低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。

各集团战略的差异：

差异越大，集团间竞争越小。

9、核心竞争力及其判断要素？

根据美国著名管理学者加里·

哈默尔和普拉哈拉德的定义：

核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。

企业核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉，是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力。

核心竞争力的判断标准：

①独特性②创造用户价值③延展性④不可模仿性和替代性⑤学习性和动态性

10、ＩＦＥ矩阵

内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。

11、价值链

波特认为企业的价值链就是企业所从事的各种活动：

设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值。

它是由价值活动和边际利润两部分组成。

价值链中的价值活动可以分为两大类：

基本活动和支持性活动。

①基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动；

基本活动要素：

进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务

②支持性活动是通过提供生产要素投入、计划、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。

支持性活动要素：

采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

12、企业文化

企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。

企业文化既有可能支持企业的战略管理，助其成功，也有可能抵制它们，促其失败。

①企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响

②企业文化在下一个十年内很有可能成为决定企业兴衰的关键要素

③影响企业长期发展的起负面作用的企业文化并不罕见

④企业文化尽管不易改变，但完全有可能转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

企业文化分析主要包括：

企业文化现状分析、企业文化建设过程分析、企业文化特色分析、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析、企业文化形成机制分析。

13、竞争优势的构成要素

①卓越的品质②卓越的效率③卓越的创新④卓越的客户响应

最根本的两个观点：

低成本和差异化

14、企业资源的分类

一、按是否容易辨识和评估划分：

①有形资源：

指可见的、可量化的资产。

四类：

财务资源、组织资源、实物资源、人力资源

②无形资源：

指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。

两大类：

技术资源、声誉资源

二、按维持竞争优势可持续性的不同划分：

①短周期资源：

容易被模仿的技术、一定的市场知名度

②标准周期的资源：

大规模标准化生产、达到有效生产的过程

③长周期的资源：

专利、品牌、强有力的保护屏障

三、按暂时性或可否及时调整划分：

①流量资源：

暂时性的，可以及时调整的

②存量资源：

经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成有很大作用。

存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源变成企业宝贵的存量资源。

15、内部环境分析包括哪些方面的分析

（1）企业的资源分析：

分析现有资源（管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源等）；

分析资源的利用情况；

分析资源的应变力；

进行资源的平衡分析。

（2）企业能力分析：

财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析、组织效能分析、企业文化分析等

（3）企业核心能力分析：

主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析

（4）企业的优势和劣势分析。

16、SWOT矩阵、分析方法（20世纪80年代初美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出）

SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发展出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。

17、SWOT含义、分析步骤

SWOT含义：

S代表企业的“优势”、W代表企业的“劣势”、O代表外部环境中存在的“机会”、T代表外部环境所构成的“威胁”。

SWOT分析方法步骤：

（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。

（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势和劣势。

（3）绘制ＳＷＯＴ矩阵。

（4）进行组合分析：

弱点-威胁（WT）组合（尽量避免处于这种状态）、弱点-机会（WO）组合（企业通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会）、长处-威胁（ST）组合（企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，发挥优势来降低威胁）、长处-机会（SO）组合（最理想的组合，凭借企业长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会）。

18、企业的使命

企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。

内容：

（1）企业哲学

（2）企业宗旨

决定因素：

企业利益相关者：

是指对企业有重要影响或