乐凯竞争数码影印市场Word文档下载推荐.doc

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　　柯达是中国目前最大的彩色冲印服务商。

它已在中国投入12亿美元，开设了7,000家快速彩色加盟店，其中包括1,000家数码店，2003年还将增加700家数码冲印店。

到2004年，其数码领域的业务量将达到40％。

今后，他们计划把70％的研发费用投入到数码领域，目标是平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店。

　　柯达认为自己是数码影像领域的真正领跑者，理由是柯达在品牌、营销网络、人才网络和电子影像技术4个方面都具备其它厂商不能比拟的优势：

柯达在中国有7,000多家加盟店而富士可能连3,000家都不到，基本上每一个中国大城市都有柯达自己的团队和分销网络，柯达掌握着50％以上的电子影像核心技术。

　　富士毫不示弱，宣布将投资5,000万元人民币，在2003年底开设1,000家数码激光冲印店并加强广告宣传攻势。

富士透露，柯达在北京开第一家数码冲印店时，富士已经有了6家数码激光店，卖出去了10台数码冲扩机，买主甚至包括原来柯达的加盟商。

富士引以为傲的正是它自己生产的数码冲扩机。

它为这种机器取名为“魔术手”。

目前“魔术手”在中国已售出300多台，在全世界则已卖出逾6000台。

富士特别提到，柯达自己并不生产数码冲印设备，它使用的是日本的“诺日士”冲扩机。

　　无论是柯达还是富士似乎都不愿过多地评价乐凯在数码影印领域的作为。

乐凯也承认，自己做的是低端产品，和柯达、富士比起来，处于弱势。

　　乐凯目前在国内市场有20%占有率，这还是在低于柯达售价20%的情况下取得的。

以1999年数据来看，乐凯销售额不到1亿美元，而柯达是140.89亿美元；

柯达当年研发费用达8.17亿美元，乐凯则不足1,000万美元；

乐凯的市场拓展人员200多人，不及柯达在中国的1/4。

　　中国加入WTO之后，对乐凯威胁最大的是专利。

富士、柯达在国外银盐感光材料和数码领域申请了上万件专利，而乐凯仅有9件专利。

　　处于弱势的乐凯应该怎样进入数码领域呢？

乐凯集团公司总经理杜昌焘在接受媒体采访时曾表示，乐凯已经开始跟踪这项技术、研究这项技术，现在乐凯进入高投入时期，对它投入的速度可以是一年几倍的增长。

当然也是乐凯寻求合作伙伴的时期。

　　实际上，乐凯从1997年开始就以喷墨打印耗材为突破口切入了数码影像服务领域，但它所做的是与数码影像冲印完全不同的数码影像打印（数码冲印机和数码打印设备的价格是不可同日而语的，前者是后者的30倍）。

　　2002年5月，乐凯和爱普生公司正式宣布，将携手推广“数码快乐印”数码影像服务项目，内容包括数码证件即时照、旧照修复、照片放大、个性化影像产品制作等一系列丰富的数码影像产品服务。

　　乐凯另一个让人关注的举动是会不会与外国同行合作。

乐凯尽管一直坚持“品牌独立、控股、拥有决策权”三大原则，但有关合作方面的传闻曾经闹得沸沸扬扬并引致业界的种种猜测和警惕，因此一旦它真地迈出这一步的话，那就实在难说到底谁是这个战场上的英雄了。

　　乐凯目前所采取的跟踪、研究策略也许是摆脱不利竞争地位的必要手段，但这种策略能否起到应有的作用，仍有待观察。

是否有更好的解决方案?

各位读者的建议也许能使我们眼前一亮。

　　●案例分析

　　乐凯之所以能生存到今天，靠的是什么？

一是相对便宜的价格，二是一定程度上民族品牌的感召力。

从短期来看，乐凯的低价，加上还算过得去的质量，短期之内还无失守之虞。

但是，欲图大业，还须从长计议。

管理大师迈克尔·

波特在论述企业实力的时候，反复地谈到企业的真正实力最终体现在两方面，一是靠成本优势，二是靠差异化，相应的，在战略选择上，就有成本领先战略、差异化战略和专注战略。

讨论乐凯的案例，可以从这几方面入手。

　　成本优势能否维持

　　不可否认，乐凯在价格上有一定的优势，这同廉价的劳动力成本有关，也同中国人对胶卷的购买力有关。

但是，随着跨国公司本土化战略的实施，本土企业在劳动力成本方面的优势不可能长期独占；

其次，随着消费者收入的增加，他们对胶卷的质量要求也相应提高，走低价路线不是长法。

　　要维持成本领先，迈克尔·

波特开出的药方是：

1，靠大规模向生产资产投资，从而降低成本，形成进入壁垒；

2，在生产流程方面形成独特优势，使生产效率更高；

3，在生产流程方面有很多高水平的工程专家，他们能对生产流程进行持续的改进；

4，高效的分销系统。

乐凯在思考成本领先战略时，不妨对这些方面都做个评估。

但是，波特也指出，即使厂商在这些方面形成了优势，也不能保证高枕无忧，因为竞争对手可能会另起炉灶，改变竞争规则，而且一些专注化经营的厂商可能在成本方面比你做得更好，这些都将使公司的成本优势化为乌有。

　　哪些方面产生差异

　　从感光行业目前的地位来看，乐凯无疑是市场跟随者，而非领导者和先行者。

A·

里斯和J·

特劳特在合著的《营销战》一书里专门为市场跟随者制定了进攻战、侧翼战和游击战等三套战法。

　　进攻战：

避其锋芒，击其惰归这此套战法的要点是，暂时将自身的情况放在一边，首先考虑领先者的强势和弱势，然后在尽可能狭窄的阵地上向领先者发动进攻。

对对手的弱点要看清楚，哪些是真正的弱点，哪些是可以克服的弱点。

要攻击柯达，通过打价格战或试图在质量上做文章都是不可取的，特劳特等人指出，柯达最大的弱点是胶卷在室温下的老化过程。

乐凯能否在此方面做得比柯达更好？

　　不少网友也认为，乐凯不应匆忙进入数码市场，最好是巩固原有市场，乘柯达、富士鹬蚌相争时，找准他们的弱点，提出自己更好的解决方案。

某公司的“JasonMa”认为，“在新的竞争格局中，乐凯的价格优势已经不复存在，如果再加入数码冲印市场的竞争，无疑是自取其辱”。

　　侧翼战：

“鬼子”悄悄地进村这找到市场的盲点，率先抢占无人竞争的区域，或其他对手不再感兴趣而实际上还有潜力可挖的市场，在取得领先地位后继续稳固阵地而非转移资源，拉低或拉高价位、把产品变大或变小、改变促销方式和产品类型都是侧翼战的方法。

　　南昌某商务公司的“CUBNA”指出，“在柯达和富士在数码市场上拼杀时，乐凯为何不抓紧时间在传统的胶片市场上反扑呢？

如果你不是巨人，最好避开巨人的锋芒，攻击其侧翼！

”

　　某汽车用品公司的“Philipzhang”强调“要在城乡结合部位开展针对中低档消费者的连锁冲印店，这些地方的经济承受能力和消费观念同城市不同，在大城市的消费趋于追赶数码潮流的时候，这些地方的需求还处于只在过节时到照相馆的阶段”，所以这些市场还值得继续耕耘。

　　游击战：

抢占新的市场这这套战法要求去寻找一块细分市场，这个市场要大得足以赢利，小得不足以引起其他市场领先者的兴趣。

发现不行，就赶紧退出，特劳特说：

“有条件的投降并不是一种耻辱，一位将军绝不愿战斗到只剩一个人，一位优秀的棋手也不会下一场败局已定的棋。

　　对于乐凯来说，这样的细分市场是存在的，某咨询公司的“jooh”分析道，“技术的发展已经使影印技术变得不再那么复杂，通过比较便宜的设备，家庭完全可以自己印刷自己的照片。

有没有一种设备价格在千元以下，使用数码相机可以方便地印刷出4寸或5寸大小的照片？

有没有一种比较便宜的外接设备可以扫描底片，并把底片的影像输出到小型影印机或电脑，正片负片均可？

有没有可能系列化上述小型影印机，满足不同的个性需要，专用纸的成本能否低到0.15元以内？

”如果能开发出这样的产品，“为什么需要柯达呢？

　　况且，在数码时代，个性化的拍摄比以前更普遍，人们出于隐私等因素考虑，不想把照片都拿到冲洗店去洗。

乐凯如果能圆普通摄影爱好者在家里就能冲印照片的梦，无疑能找到突破口，一举成为这个细分市场的领导者。

并且，还不用过分担心柯达会来抢这个市场，“jooh”说：

“如果柯达也这样做的话，它如何说服数千家影印店主呢？

　　是否建立战略联盟

　　在目前这个竞争日益激烈的商业时代，通过建立战略联盟，共同开发新品、分担成本、各采所长已发展成一种常见的战略。

飞利浦和索尼就曾携手开发CD产品。

乐凯同样可以采用这样的办法来取长补短。

　　某学院的“徐华文”说，乐凯与一些公司组成联盟“有利打破贸易壁垒，扩大市场，有利于优势互补，增强竞争力；

可以分担巨额的产品开发费用”，某电信公司的“趣依”建议，“乐凯和国内大的科研机构和大专院校做战略联盟，要懂得发挥外部资源，要和大的摄影机构合作，建立摄影俱乐部，在品牌的建设上发挥作用”。

　　此外，某通讯公司的“yidong”建议，乐凯可以“与快递公司合作，积极开展照片的投递工作，在此基础上对客户进行细分、评估，提供更高层次的服务，如免费送相关杂志、照片，如客户同意可以开展比赛等活动等”。

　　还有网友对乐凯的分销商战略提出了建议，“CUBNA”认为，“分销商对产品的积极性决定了产品面向顾客的推介频率和潜在的使用率，如果卖一卷乐凯胶卷所获得的利是卖柯达的2倍甚至更多，他能没有积极性吗？

”　　（载2003年6月《世界经理人》）

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