大学战略管理战略管理Word下载.docx

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【目标：

具体说明组织从事这项事业的预期结果】

⑵.经营范围；

企业生产领域和市场领域的总和，主要说明企业所处的行业、经营的产品与细分市场。

⑶.竞争优势；

指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性——低成本和独特性

⑷.资源配置；

企业根据战略期从事的经营领域和应确立的竞争优势所要求的资源配置水平和模式。

⑸.协同效应（“正、负”）

指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果。

主要表现在：

①销售协同作用——企业各产品使用共同的销售渠道、仓库、手段（促销）等；

②投资协同作用——企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。

③管理协同作用——指一个经营单位运用另一个经营单位的管理经验、专门技能。

㈣.企业战略的层次结构：

【三个层次的战略，相互作用，紧密联系】

⑴.总体战略（公司战略）——最高层次的战略，涉及企业整体，起着统帅全局作用；

主要内容：

经营范围、资源配置；

⑵.经营单位（事业部）战略——针对某个业务领域所制定的竞争战略；

主要内容：

产品与市场范围、竞争优势；

⑶.职能战略——为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略；

按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。

【通常是短期的、局部的】

⒉掌握战略管理的概念、过程，明确战略管理的分析、制定、实施过程及特征和作用；

㈠.战略管理的概念：

根据企业内外部环境的变化制定战略、实施战略，并根据对实施结果的评价和反馈来调整和制定新战略的过程；

【战略管理的实质不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和总体性（全过程、全面）管理方式】

㈡.战略管理的过程——包括制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。

⑴.战略分析：

1.外部环境分析→了解企业所处的外部环境变化，发现机会与威胁；

2.内部条件分析→组织的资源（人、财、物）分析，识别组织的优势和劣势；

⑵.战略选择及评价：

→拟订战略方案，分析、评价、选择战略方案；

⑶.战略实施与控制：

①.采取措施发挥战略作用；

②.战略评价与控制（战略调整）

㈢.战略管理的特征和作用：

⑴特征：

①全局性；

②主体是企业高层管理人员；

③涉及企业大量资源配置；

④长远性【不针对短期现象，考虑组织长期的总体生存和发展问题】

⑤战略匹配性【使企业资源和经营活动与其外部环境匹配、协调】

⑥战略延伸性【企业利用自身资源、能力，主动创造竞争优势、新的发展机会】

⑦竞争性【需要考虑企业外部环境中的诸多因素】

⑵作用：

①对环境变化做出有效的反应；

②整合各项经营管理活动；

③充分利用企业的各种资源；

④避免企业出现重大方向性错误；

⑤保障企业战略目标的实现。

第二章企业的外部环境分析：

⒈掌握宏观环境（PEST）分析模型和产业竞争分析模型的主要内容，并能熟练运用；

㈠.PEST分析模型：

⑴.宏观环境：

政治-法律环境（P）、经济环境（E）、、社会文化环境（S）、技术环境（T）等；

⑵.外部环境的分析步骤：

①.确认影响企业的关键外部因素；

②.关键的、值得做出反应的变化因素；

③.对关键外部因素的变化进行监测；

④.运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断机会、威胁。

一、政治-法律因素：

→→政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施；

→→政府管制；

税法的变革；

专利法；

劳动保护法；

环境保护法；

政府预算规模；

政府产业政策、税收政策；

→→这些因素制约和影响着企业的经营行为，尤其是影响着企业的长期投资行为。

2、经济因素：

→→经济结构、产业布局、资源状况、经济发展状况、水平以及未来的经济走势等。

→→GDP的变化发展趋势、利率水平的高低、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、

居民可支配收入水平、能源供给成本、汇率升降情况

3、社会文化因素：

→→指—国和地区的人口特征（数量、年龄、分布、民族构成）、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。

→→对企业的影响：

①.消费者的需求（消费观念）；

②.社会各阶层对企业的期望（利益集团）；

③.工的价值观和行为方式（如就业观念、工作态度）。

四、技术因素：

→→指一国或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动向等；

→→新技术的发明发展、科技成果转化速度、技术更新的速度。

→→技术因素对经济和企业的发展带来根本的、彻底的、全面性的变革（提供机遇、带来挑战、新技术是一种创造性的毁灭力量）；

企业要特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向。

5、自然环境：

→→地理位置（交通状况）、气候条件、资源分布、生态等环境因素【机会、威胁并存】

㈡.产业竞争性分析模型（波特）：

→基本内容：

企业最关心的是所处行业的竞争强度；

行业竞争强度由五种基本竞争力量所决定；

这五种竞争力量的合力决定一个行业竞争的激烈程度和基本盈利潜力。

一、新加入者的威胁：

→→如果潜在的进入者很有实力，会加剧行业里的竞争；

新加入者的主要威胁是使得行业的利润率被限制在最低的范围；

【新加入者的威胁大小取决于进入障碍的高低和原有企业的反击程度】

⑴.进入障碍【产业外的企业进入本产业时必须付出的各种代价】影响因素：

①.行业的规模经济——规模经济是指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。

产业的最低有效规模越高，进入障碍越大；

②.产品的差异性——由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的主观差别，它是现有企业通过以往的广告、服务、产品特色、信誉和历史原因等形成的对于顾客的独特性【产品差异化程度越高，进入障碍越大】；

③.资本需求——

进入一个行业并在这个行业中能站稳脚跟，需要投入大量的资金；

④.转换成本——

更换供应商而必须付出的额外费用【供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高】；

⑤.销售渠道——

由于分销渠道容量的有限性、零售商的风险规避倾向、与经销一种额外产品相联系的固定成本，都导致了分销商不大乐意经销新制造商的产品。

⑥.与规模经济无关的成本优势——专利技术、专有技术、学习或经验曲线

⑵.原有企业的报复：

→→进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。

二、现有竞争者之间的竞争程度：

（1）.竞争者的多少及力量对比；

（2）.行业增长速度；

（3）.固定成本或库存成本；

（4）.产品差异及转换成本；

（5）.行业中的总体生产规模和能力的增加幅度；

（6）.竞争者采用策略和背景的差异；

（7）.行业对于企业兴衰的重要性；

（8）.退出行业的障碍——【政府、社会限制；

较高的退出费用等】

指企业退出某个产业时所要克服的障碍和付出的代价；

当退出障碍高时，经营不好的企业也只得继续经营，这将导致现有企业间的竞争激烈化。

三、替代产品的威胁：

1、替代品及其威胁：

→含义：

替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的其它产品或服务；

→替代品的威胁：

限制本行业产品或服务的价格上限，影响行业内企业的收益。

2、替代品的识别应注意的问题：

→→替代品的识别：

顾客对我们产品或服务的需求是？

还有哪些产品或服务能同样满足这些需求？

【特别注意满足顾客需求的核心功能的相似程度】

3、决定替代品威胁程度的因素：

①.替代品与原产品的性价比；

②.用户的转换成本；

③.买方对替代品的嗜好。

【替代品的替代威胁不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存是很常见的】

四、购买商讨价还价的能力【沃尔玛】：

→→影响因素：

①.购买商相对集中程度和购买规模；

②.产品占买方成本结构的比率；

③.购买产品的标准化程度；

④.行业转换成本；

⑤.收益水平等会影响买方的价格敏感性；

⑥.后向一体化的能力；

⑦.产品对买方的质量性能的影响程度；

⑧.掌握信息的程度；

5、供应商讨价还价的能力：

→→企业面临供应商不断提高供应价格和降低产品或服务的质量的威胁。

→→影响供应商讨价还价的能力的因素：

（1）.供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业中的集中程度；

（2）.供应商无需与替代品进行竞争；

（3）.供应商所供应的行业无关紧要；

（4）.对买方来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素；

（5）.转换成本高。

【总结：

①.产业竞争分析模型，深入、透彻地阐述了企业面临的基本竞争格局；

一般来说，五种竞争力量的总体影响力越大，行业中厂商的总体利润水平就越低，行业的吸引力就越小；

②.抓住五种力量中关键的力量→→某些行业常常只有一种或两种力量是关键的，它决定着该行业是否有利可图；

③.五种力量中，每一种的力量大小和形式都会变化，企业需要注意这些变化】

⒉波特竞争对手分析模型的内容【简答题】；

⑴.竞争对手，是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者；

⑵.竞争对手的识别：

①对企业威胁最大的竞争对手；

②企业选定的攻击目标。

⑶.竞争对手分析的主要内容：

第三章企业内部条件分析：

⒈企业资源和能力的概念、分类；

理解企业资源和企业能力的分析过程；

㈠.资源，是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。

一、企业资源的分类：

⑴.按是否容易辨识和评估分为：

①.有形资源【 

财务、实体、人力、组织资源】；

②.无形资源【技术资源、声誉资源（客户、供应商声誉）】

⑵.按其维持竞争优势可持续性不同分为：

短周期、标准周期、长周期的资源；

⑶.按其暂时性或可否及时调整分为：

①.流量资源；

②.存量资源。

二、企业资源分析过程——评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献

①.分析现有资源；

【管理者、组织、企业员工、企业形象、市场、生产资源等】

②.分析资源的利用情况；

【原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标】

③.分析资源的应变力；

【分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上】

④.进行资源的平衡分析。

【识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源】

㈡.企业能力【指整合企业资源，使价值不断增加的技能】分析：

⑴.财务能力分析【收益性、安全性、流动性、成长性、生产性指标】

（”雷达图”）

⑵.市场营销能力分析；

⑶.生产管理能力分析；

⑷.组织管理能力分析；

⑸.企业文化【基于共同价值观，共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称】分析；

⒉企业核