人力资源管理讨论案例文档格式.docx

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　　中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、ＩＢＭ研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。

在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。

他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。

为此，联想提出了自己的崭新理论：

项链理论。

就是说：

人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。

而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。

没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

你不会授权，你将不会被授权

　　联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。

今天，联想集团管理层的平均年龄只有３１·

５岁。

联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过３５岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。

从１９９０年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。

联想对管理者提出的口号是：

你不会授权，你将不会被授权；

你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。

　　联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。

这包括三个方面的含义：

　　１．　要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；

２．　要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；

３．　要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

　　媒体评论说联想“爱折腾”。

从１９９４年开始，每到新年度的３～４月间都会进行组织机构、业务结构的调整。

在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。

通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰。

这就是“在赛马中识别好马”。

办公司是小学毕业教中学

　　联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：

办公司是小学毕业教中学。

其含义是：

办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。

不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。

　　联想注重向世界知名的大公司请教。

在人力资源管理上，ＩＢＭ、ＨＰ等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。

同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。

他们和ＣＲＧ咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。

　　蒋北麒经理介绍说：

“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；

其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。

同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。

通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。

　　“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。

实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。

通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。

“大公司需要刘备”

　　当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。

联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：

领军人物好比是１，后面跟１个０是１０，跟２个０是１００……。

　　用一个不大确切的比喻：

一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。

好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。

　　那么，什么人更能获得成功？

　　首先他要具有极强的上进心。

联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。

其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。

科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。

第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。

第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。

年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。

　　最后，年轻人悟性要强，要善于总结。

犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。

案例2:

资生堂人力资源管理信息系统

日本资生堂是世界著名的化妆品公司，资生堂丽源化妆品有限公司是由日本资生堂和北京丽源化妆品公司于1992年成立的合资公司。

它在中国内地拥有近2000名员工，分布于58个城市和地区。

其总部设在北京，下有经营管理本部、工厂本部和市场营销本部。

市场营销本部下设北方地区销售和南方地区销售，在全国58个城市有销售机构，这些销售机构由在重点城市设立的19个办事处分别管理。

整个公司的机构多，分布广泛，各分支机构主要从事销售工作，人员变化很大，对公司的人力资源管理带来很多困难。

现有的网络条件是仅在北京总部有公司局域网，外地办事处均通过拨号接入公司总部局域网。

要在这样的条件下实现企业集中人力资源管理，所采用的HRMS系统必须从网络环境、运行效率、安全性、易维护性等几个方面加以考虑。

公司应用方案是：

在北京总部建立集中化的数据库，存放公司全体员工的人力资源数据；

在北京总部安装e-HRsoft2000系统软件；

各分支机构拨号上网，通过浏览器直接进入人力资源管理系统，各分支机构不需要安装任何客户端程序；

保证参与人力资源管理的人员有独立的电脑或用于资料输入的公用电脑。

总部人力资源部的管理人员进行各个功能模块的管理操作，包括人事管理工作的各个方面，如人事、休假、福利、薪资、绩效评估、考勤和辅助功能模块。

各办事处负责人和部门部长进行日常的管理流程及最新资料的更新，如管理所辖部门或地区的人员进出、人事资料、考勤、评估等，同时在系统中通过不同的权限设置实现二级审批流程。

以业绩评估为例，人力资源管理的流程为：

资生堂每月给每一为员工作出客观、公正的评价，它是员工半年评价、年终评价、升级升职、合同签定与否的重要基础资料。

针对其员工评价的管理规定而设计的业绩评估管理流程为：

1、录入人：

部门经理、办事处负责人或指定输入员

2、录入时间：

每月规定的时间进行

3、一级审批人：

经营管理本部及工厂本部各部门经理、市场营销本部北方地区负责人/南方地区负责人

4、一级审批时间：

每月规定的时间进行

5、二级审批人：

经营管理本部部长、工厂本部部长、市场营销本部部长

6、二级审批时间：

北京本部有局域网，因此使用者可以随时进入人力资源管理信息系统进行相关的操作，外地办事处采用拨号方式进入公司的人力资源管理系统。

资生堂为全国各地的办事处上网专门设立了一个拨号服务器，现在通过该服务器使外地办事处的人员可以方便地使用人力资源管理信息系统。

每个操作人员和审批人员的所有工作都是在浏览器端直接进行的，根据权限设定区分和控制每个人员的操作权限和操作对象范围。

通过网络，加密数据可直接提交到后台数据库。

人事部人员可以随时获取最新的各种人事信息。

按照上述的权限区分和时间划分的方式解决了不能随时在线沟通的问题，利用有限的资源达到了比较理想的效果。

由于资生堂合资的中日双方都对此次HRMS的选型工作十分重视和谨慎，因此为这个项目花了很长时间做前期的市场调查。

他们表示选择一套HR系统不仅要考虑它的功能性、稳定性、安全性、扩展性等各方面的因素，也需要考虑供应商实施HR系统的经验。

自身技术力量以及售后服务体系等综合因素。

由于企业领导层对实施HRMS系统的重视，为该项目顺利实施提供了充分的保障。

资生堂选用万古科技的e-HRsoft2000是一套比较成熟的e-HR管理系统。

万古科技也结合资生堂的管理特色和现有的网络条件，提出了“为人力资源部的管理人员提供专业的HR管理工具，为直线经理提供便捷的流程管理平台”的解决方案。

这一解决方案得到了资生堂的认可。

以前由于没有使用电子化的管理手段，资生堂对全国各地销售机构的各项管理，如人事资料、评估、考勤等，都是通过书面或邮件进行传递的。

这样做根本不能保证数据的准确性、及时性、唯一性。

有时因为数据的延误还会影响总部每月薪资计算。

总部没有实时而完整的人力资源信息，也就无法对其企业内部的人力资源状况进行必要的统计和分析。

e-HRsoft2000系统的使用不仅实现了企业人力资源信息统一的流程化管理，也极大地提高了人力资源部和各直线经理的工作效率。

例如，各分支机构聘用新员工后，在录入个人信息后其相应的福利政策、薪资等级和休假政策就会全部自动生成。

薪资子系统为资生堂58个分支机构设定了58套不同的薪资福利政策。

其人事信息、绩效考核的结果、考勤记录等资料都直接与薪资系统相连。

系统高度集成的后台处理，使以前近半个月的工作在一天内就可完成。

e-HRsoft2000自身强大的报表功能以及与财务系统的高度兼容，也为人力资源管理融入企业整体管理之中提供了理想的解决方案。

此次资生堂在全国范围内引进人力资源管理信息系统，使企业通过e-HRsoft2000系统拥有了一个及时、准确、完整的人力资源数据库和网上管理流程，为企业实现战略性人力资源管理奠定了良好的基础。

案例3：

A公司的工作分析和岗位评价

A公司是中国铝工业集团公司成员之一，属国家大型企业，现有员工1.7万人，年创利润2亿元。

随着现代企业制度的建立，在如何搞活内部分配、深化工资制度改革方面进行了有益的探索。

A公司将工作分析和岗位评价相结合，对职位要求、职位关系、职位工作内容、职位考核标准等要素进行分析、规范和整理，用标准方式对各类岗位进行界定和描述，形成职位工作规范文件《职位（岗位）说明书》。

在工作分析的基础上，对每一个岗位以量化指标进行排序和分级，以此确定各岗位的等级关系，作为工资制定的标准。

岗位工作评价的要素包括岗位的劳动技能、劳动责任、劳动强度、工作环境、人心流向五个方面。

具体做法是：

1、绘制详细的组织结构系统图。

2、确定工作分析和岗位评价的组织机构。

成立评价小组，由以下人员组成：

劳动人事评价员（所在单位的劳动人事部门领导1人）、直接评价员（被评岗位所在单位的领导人2人）、中心评价员（劳动人事部门内具体负责工作分析和岗位评价的人员2人、与被评岗位发生关系的岗位代表和被评岗位下属岗位代表6—8人）、专家（工艺、设备、安全、财务、生产管理等部门资深人士及外请专家5—7人）。

3、制定工作分析和岗位工作评价标准。

（以管理岗位工作分析和岗位评价标准为例，见附表。

）

4、分析打分。

由评价小组依据《工作分析和岗位工作评价标准》，对经审核同意分析的岗位，根据分析要素进行分析打分，由劳动评价员填写《工