策略销售沙盘模拟报告Word格式.docx
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1、了解策略销售分析评估与培训管理信息系统（SCR）的基本使用方法以及功能。
2、区别于销售技巧课程，策略销售侧重于销售的“庙算”，指导策略分析与作战计划。
3、知己知彼，谋定而动，共同感知行动前计划的重要性。
4、为团队建立共同的销售认知，形成团队统一的销售语言。
5、小组模拟策略销售，熟悉分析评估过程，提高理论联系实际的能力。
三．实验内容
1、在策略销售分析评估与培训管理信息系统（SCR）上模拟公司策略销售分析评估以及培训管理过程。
2、通过Myco公司装修项目的生动案例沙盘实战演练，让学员亲身感受到复杂销售的精髓，掌握销售中识局、拆局和布局的策略制定。
四．实验过程
1、分组设置
每组有最多不超过6个人，我们组开始是5个人，后来由于电脑原因我们五名女汉子组合加入三位男生成为为8人小组，是数量最多的一组。
当然数量多有其优势，大家会有更多的想法，更多的意见。
由此在一开始进行分析时因为意见太多出现一些问题，但我们组在填数据时通过民主投票举手的方式即“少数服从多数”进行了裁决。
在我们组中，我们没有明确的分工，按照老师的指导要求，每个人按照自己的想法将每个阶段写在纸上，再大家一起讨论，选择最优的方法。
因此大家对每一个阶段每一个角色都提出了自己的看法。
2、情景角色
策略销售管理情景角色用于定义策略销售中使用的各种角色信息。
Myco公司是一家跨国公司的中国子公司，去年公司经营状况很好。
听说今年该公司办公区需要续租，现在的办公环境多年未整修，打算借机重新装修一下。
还听说总部划拨了一百万专项。
A公司以设计见长，拥有国外一流的装饰设计团队，一直走高端路线，报价不菲，曾经与Myco公司有过合作。
B公司以施工质量和组织严密见长，参与过很多重大装修工程的施工。
我们小组代表的是B公司。
Myco公司主要人员：
市场部经理Helen，销售部经理David，行政部经理Marry，财务部经理Bob，总裁助理Simon，中国区总裁Tom
3、Scr情景定义
策略销售管理SCR情景定义用于设置策略销售中的不同代码公司在不同阶段的反馈状态和分值。
第一阶段：
为清楚显示结果如下表所示
姓名及职务
角色
反馈
程度
现阶段参与度
Helen市场部经理
UB
G
+2
高
David销售部经理
T
+1
Bob财务部经理
TB
EK
-2
中
Simon总裁助理
Marry行政部经理
目标状态
+4
-1
Tom中国区总裁
行动计划与资源
是否内线
行动顺序
行动类型
动用资源
否
行政部Marry1
需求调研
客户经理
是
市场部Helen
销售部David
财务部Bob
1、分析角色：
UB为关键使用单位，TB为关键把关者，情景中可以明显看出财务部为把关者，而行政部由于想要有所作为，可以判断她也是TB。
其它为UB，关键使用单位。
2、反馈分析:
（1）市场部Helen认为现在的装修不能体现跨国公司的形象，期待能有更优美时尚的办公环境。
如表说明她是希望变得更好所以这一阶段她的态度为G。
对A和B公司的支持度都为“+2”。
希望的目标状态为G,程度有所增加+4.
（2）销售部David觉得现在的装修很陈旧，几次带客户来公司都觉得很没面子，说明他现在遇到了麻烦要解决所以为T，支持度为+1。
目标反馈G，程度+2.
（3）财务总监Bob觉得现在的装修也还可以，没有必要在这方面花太多预算。
反映出他觉得现在挺好的不需要改变。
所以为EK程度-2.我们队他的期望仍是EK，程度-1.目标反馈希望仍保持EK，程度-1.
（4）行政部Marry觉得正好借此机会扩大公司面积，重新规划一下办公空间。
同时，Marry刚刚升任行政经理不久，希望有所作为。
所以Marry为G,程度为+1.目标反馈G，程度+2.
3、行动计划
（1）这一阶段我们考虑到市场部比较喜欢优美时尚的环境与我们公司的设计理念不谋而合，所以选择他为内线，但我们组在行动顺序上只考虑了TB,没考虑应先与内线接头，只将内线排在第二位，导致我们在行动计划上得分最低。
（2）我们在行动类型上统一用需求调研，因为在一开始并不知道具体的情况，采用需求调研来哦接大家的具体要求，才能展开下一步。
第二阶段
3月7日，Myco公司开会明确即将进行装修。
由行政部牵头，由销售、市场、财务等部门联合组织考察装修方案。
低
+3
是
1市场部Helen
产品展示
行政部Marry
方案呈现
顾问
总裁助理Simon
拜访
总经理
1、这一阶段最大的变化是总裁助理参加了旁听，因为他代表了总裁，所以我们将他设为TB，但由于他没表现出明显的态度，我们将其态度设为EK.程度+1，希望他对我们两个公司的认知相同。
2、吸取上一阶段拜访顺序的失误，这一阶段我们将内线市场部设为第一顺序，先通过他了解其他人的动态。
第三阶段，A、B公司均提交了方案，总裁Tom听取装修工作汇报，要求行政Marry抓紧推进落实，4月15日前确定方案和供应商，同时要求总裁助理Simon参与。
总裁Tom
EB
-3
市场部Helen1
客户参观
样板客户
公关
技术交流
专家
1、这一阶段加入了总裁这一最终决策者，考虑他只是听取了汇报，所以将其参与度设为低。
2、每次涉内线都是我们组争议最大的地方。
我们经过激烈的讨论，在行政部和总裁助理上纠结了很久，考虑到总裁助理的权利应该比行政大，但代价也大，而且他不一定会支持我们A公司，行政部在这一阶段看出有些偏向B公司，所以我们组觉得应该讲其设为内线获得她的支持。
3、我们在这一阶段很好的考虑了资料上给的条件：
不能无视TB的存在，不要绕过他直接接触EB，这是为自己设立了敌人。
所以我们组将EB总裁放在了最后。
但我们组在行动计划上又是最低分，我们只考虑了TB的问题未考虑了角色的重要性。
导致我们在争取总裁上比其他组慢了一步，且在拜访内线上我们也出现了错误，行政部为TB高于市场部的EB，而我们组认为因先接触老内线再通过他接触新内线。
4、在资源使用率上我们组也不高，其他组在选择公关总裁时都选择了董事长，我们组认为现在动用董事长下一阶段就没有选择了，便选择了总经理，这也是一大失误。
第四阶段，4月10日开标在即。
总裁指定总裁助理Simon为项目经理。
总裁助理Tom
OC
-4
Tom总裁
+5
行政部Marry1
董事长
1、这一阶段我们组失分最多的是资源使用超支，过多的使用了顾问这一价格最高的资源，致使我们后面分数扣了十几分。
2、第四阶段Simon为项目经理，而行政部Marry感觉地位有所下降，所以可以很好的把握住这一内线，且可以从情境中看出Marry觉得两家都可以，没有像上一阶段担心我们公司的装修问题。
3、这一阶段我们组在行动顺序上仍有老问题，在考虑是否将总裁放在前面，最后折中将他放在两个内线之间。
但后面老师说内线仍需放在最前面这才是最佳的。
4、这一阶段我们将财务部Bob的反馈改为了OC，这其实在上一阶段我们就有讨论过，但是支持OC的成员无法给出合理的解释说明为什么财务会变成OC，最后我们选择在第三阶段出成绩是观看结果。
最后第三组采用了OC，结果是正确的，所以在我们组在第四阶段果断将其改为OC.，获得了最高的反馈分数。
4、综合分析
除了第一阶段提交时出了些小问题,但是我们小组一起总结分析了此次A公司得到认可的原因。
第一点：
A公司以设计见长，拥有国外一流的装饰设计团队，一直走高端路线，报价不菲，而且曾与myco公司有过合作，这一点较于B公司来说有更大的优势。
第二点：
A公司先于B公司安排设计专家到myco公司进行交流，向myco公司主要人员介绍其领先的国内设计，A公司的这一方式，能让myco公司的人员有一种先入为主的观念，更有利于其接受自己的方案。
，而B公司则相对慢了一拍。
第三点:
在关键人物总裁助理Simon更偏向于B公司方案，行政部marry在两家公司犹豫时，A公司能够通过外围关系接触到EB总裁Tom.让其优先考虑A公司，这是至关重
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