世界一流企业的人力资源标杆管理.docx
《世界一流企业的人力资源标杆管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《世界一流企业的人力资源标杆管理.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
世界一流企业的人力资源标杆管理
世界一流企业的人力资源标杆管理
世界一流企业的战争，不是品牌战争，世界一流企业的战争，不是品牌战争，而是人力资源中高端人才的战争。
随着经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。
在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。
企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。
美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。
舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。
参观世界一流企业，我们应该向他们学什么？
传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。
研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。
人力资本和物质资本都具有资本的属性。
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。
经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。
人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。
企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。
当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。
良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。
全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。
全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？
企业的人力资本如何管理？
全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。
人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。
一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。
随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。
标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。
韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。
目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。
标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。
企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。
正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。
人力资源是企业业务单元的战略合作伙们。
高绩效人力资源的战略目标就是要建立一支高绩效的人才队伍，推动企业持续发展，企业的人力资本是企业构建高绩效人才队伍的核心。
企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。
实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。
1、企业人力资本标杆管理SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：
优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
企业人力资本标杆管理SWOT分析如表1所示。
2、人力资本管理的主要内容
人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。
人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。
在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。
管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。
3、企业文化是企业中人力资本标杆管理的最高标杆
企业文化是企业的灵魂，是企业的精神之本、创新之源。
没有灵魂的企业是没有方向、没有活力的企业；资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
世界上任何一个仅仅由组织体系组成的企业，它的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素或者是企业内部因素而终结。
要想使企业拥有无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这，就是文化体系。
它虽是无形的，但它是无限的。
它超越时间和地域的概念，它超越个人、团体和国家的概念。
远大文化体系，将使我们每一个人的思想息息相通，使我们每一个人的情感紧紧相连，使我们每一个人的行为相互协调，使我们每一个人的知识相互补充。
远大文化体系将使我们成为一个永不可摧的精神统一体。
远大文化体系将建立在自然法则基础之上，将揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营观念
——《远大宣言》
一个人对组织没有归属感的时候，其行为只会对自己负责；当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益。
当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。
良好的企业文化强调以企业精神理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源的高产出。
“我们的血液里流淌的是番茄酱”——《环球企业家》在上海正大广场对麦当劳员工的采访语录。
“无论你进IBM是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。
”这是IBM新员工培训时流行的一句话。
企业文化是企业共同的价值观和行为规范的总和；企业文化是企业至高无上的标杆，是判断与检验员工行为的最高准则。
企业文化的推动者，应当把企业文化建设作为企业日常工作之一，并长期持久地宣传、贯彻，而企业人力资本管理如果离开了企业的文化建设，便成了无源之水。
人力资本对企业文化的影响主要有：
（一）强调协作和团队精神。
企业管理目标的实现，不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。
企业致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。
（二）强调个人之间的能力差异很大。
摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：
你觉得目前的工作与自己的能力是否相符？
这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。
（三）强调人们收益方式的不同。
由于员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。
对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。
（四）强调个人之间收益差距很大。
亚洲的工资差别（最高工资与最低工资的比值）是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有5～6倍。
即便是这个5～6倍。
人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。
4、企业的人力资源战略是企业人力资本标杆管理的航向
谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。
那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品――可口可乐。
外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各个角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服――15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般席卷了各个城市的大街小巷。
IBM为中国人力资本管理转型提供了三个可资借鉴的战略参考：
——提升人才团队的适应性和敏捷性，是人力资本管理转型的深层次目标；
——建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，也是推动企业发展的双引擎；
——提升人力资本管理的效能，是人力资本管理转型自身的不懈追求。
随着国内、国际市场竞争环境的日益激烈和复杂，中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对财富创造主体——人进行创造性思考。
IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：
“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。
通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。
”
相较于以往以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。
越来越多的人力资本管理工作更体现其对企业整体战略的思考和追随。
与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企业整体战略表现出更好的匹配性，近57%的中国企业人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持。
企业的整体战略是企业人力资源战略的基础；企业人力资源战略是企业人力资本管理工作的基础。
企业人力资源战略如同一座灯塔，指引着企业各项人力资源工作的方向。
战略、营运、人员是执行力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运作团队高执行力的基础。
战略的失误必将导致执行力结果的失误。
不管你的企业或大或小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或企业员工息息相关。
没有人力资源战略的企业如同一个没有安装灯塔的、远行的航船——前途未卜，命运未知！
一位管理大师有个形象的比喻：
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。
基于人力资源的战略来思考企业的人力资本管理问题：
——企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？
——如何基于战略与竞争要求，确定所需要的员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？
——如何制定人力资本的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培育和开发竞争能力，从而使人力资源能够支持企业战略的实现？
——如何根据企业人力资本的实际，调整企业的整体战略？
5、企业的制度化、流程化、图表化是企业人力资本的行为标杆。
内部标杆的核心就是要在企业内部形成一股合力，形成一致的价值取向、工作方法、行为习惯，使企业形成一个整体，达到1+1>2的管理效果。
从人力资源的角度，如何使员工行为习惯达到一致呢？
制度化、流程化、图表化是最好的管理办法。
所谓人力资源的制度化就是建立整套完善的人力资源管理制度，使员工行为有据可依，小到工装衣着，大到绩效考核的组织实施等均有可遵循的操作依据。
企业无论大小，均会有自己的考勤制度、请假制度，所不同的是一般企业的薪酬福利只有廖廖几页而已，而摩托罗拉的薪酬福利制度居然有近300页之多。
麦当劳、肯德基具有标准化、程式化的操作程序和规章制度。
例如要求店铺门窗每天擦洗两遍，男员工头发剪得像军人一样短，皮鞋擦得锃亮。
女员工穿黑低跟鞋，头戴头网，化淡妆，所有员工穿公司制服。
食品制作完全标准化，规定面包厚度7.6厘米，汉堡包里洋葱不多于7克，法式煎饼用7分钟，汉堡包烤10分钟，咖啡煮30分钟，所有超过时限的食品一律扔掉。
《快餐快谈》的作者RobinLeander用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。
“远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。
到目前为止，公司共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字，及应用表格669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。
”
——《商界》
流程化要求企业将日常事务的处理以文字形式明确，以便于上下环节的沟通与衔接。
流程化是企业员工工作高效率的基础。
人力资源实践表明：
员工低效率主要原因是员工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相对于低效率仅仅只是次要原因。
图表化可以让员工间的沟通简单明了。
一样的制度、同一的流程、统一的图表可使每一个员工的行为保持高度的一致，是企业员工行动确保一致的行为标杆。
6、企业人力资本招聘的关键就是引进天才、助飞成长。
“十年树木、百年树人”，面对日益激烈的市场竞争，人力资本的内部培育显然有些太慢。
引进外部人才成了许多企业的首选。
人力资本的选择是企业人力资本管理的首要工作。
只有招聘到合适的人力资源，才可能尽快使其转化为人力资本，才可能为企业创造价值，并且实现自我的价值。
胜任素质是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
”胜任素质最突出的特点在于它关注的不是一般的知识、技能和能力，而是那些能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来的知识、技能和能力。
企业在人力资本选择的过程中，应该对深层的胜任素质加以关注，因为它们是在短期内无法培训和开发出来，但又对绩效有重要影响的因素。
IBM的郭士纳可以让大象起舞，全球第一CEO韦尔奇可以让GE起死回生。
基于“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识，三星会长李健熙说了下面这段话：
在两三百年前，大约要10万到20万人才能供养一名君主或者王族成员。
然而在21世纪却是一个天才可以养活20万人的时代“。
在李健熙看来，苹果、微软能成为伟大的企业，主要是因为他们拥有史蒂夫。
乔布斯、比尔。
盖茨这样的天才级人物。
为了提高产品质量，三星可谓不遗余力，经过多方奔走，1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司请来了质量管理专家金凯斯。
金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则和方法，例如客户满意度管理中心（CSMC），六西格玛、戴明环（PDCA），质量功能发展、能力成熟度模型（CMM）等，对三星产品质量大幅提升做出了杰出的贡献。
三星先后请来了高登。
布鲁斯和詹姆士。
美和两位国际顶尖设计师，以及全球设计界的天才级人物——神童汤姆。
哈迪（IBM公司经久不衰的ThinkPad系列笔记本电脑就是出自汤姆。
哈迪的手笔）。
经过不懈的努力，三星产品设计和设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的发展。
连续5年成为美国工业设计协会年度工业设计奖（IndustrialDesignExcellenceAwards）（全球工业设计领域最重要的奖项之一）获奖最多的公司。
引进企业高端人力资本，还会带来另一个重要的好处——让企业的人力资本标标实时移动！
——即，形成鲶鱼效应。
鲶鱼激发了沙丁鱼的活力，反而减少了沙丁鱼的死亡。
在捕捞的沙丁鱼中放入几条鲶鱼，结果沙丁鱼却很少死亡了。
这是因为鲶鱼是沙丁鱼的天敌，在同一个槽子里，鲶鱼不断追逐沙丁鱼，为了生存，沙丁鱼拼命游动，激发了其内在的活力，从而存活下来。
这种现象被称作鲶鱼效应。
引进外部人才，可以打破现有人才结构的平衡，提升企业现有的人力资本标杆的水平，使企业现有人力资本标杆实时的移动，确保企业人力资本与企业实时需求保持同步与一致。
是优秀的员工创造了微软，是优秀的员工缔造了微软的神话。
对于人才，微软重的是潜质，“天赋中心论”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。
微软的人才招聘就有七大法宝，如表2所示。
微软公司追寻天才之路。
微软的招聘可谓百里挑一，优中选优。
微软公司每年会收到几十万份简历，能通过第一轮筛选的人员的比例就很少。
在美国大学校园里招聘时，微软通常仅挑选其中的9%-15%去总部进行复试。
最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。
7、内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆
赛马重于相马。
企业所需的人才不外乎两个来源：
外求与内升。
外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。
当企业发展相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。
美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。
微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。
微软主要由公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
延续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一，它是宝洁用人制度的核心，也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。
“TOTAL”发展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制。
一方面注重引进年轻，具有发展潜力的优秀人才，作为新鲜血液来充实各级队伍，另一方面着力于培养和发展内部人才。
定期挑选出有潜力的员工，进行为期18个月的培训，而参加培训的员工90%以上都可以通过所有培训的考核。
这些员工都将日后可能成为公司的高级管理人员。
8、寻找企业内的专家，建立企业的能人标杆
戴尔“特种部队”由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。
巴迪。
格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。
“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。
企业需要能人。
能人是企业的人力资本的精英，找到了能人，便找了企业发展的突破口！
能人是企业的核心，也是员工的标杆，是员工业务能力与综合发展的标杆！
9、实施精英培训，强者更强！
使企业的人力资本标杆提升。
让优秀员工成为一般员工的老师。
让优秀员工成为一般员工的标杆。
通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：
“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。
1993年摩托罗拉组建了大学。
公司规定，所有员工不论职位高低，无一例外每年必须接受不少于5个工作日的培训。
这所大学每年提供170多门课程，完全满足员工“充电”的需要。
据统计，公司每年用于员工培训的费用已经超过10亿美元。
摩托罗拉公司对员工关怀备至，就是那些辞职离开公司的人，如能在90天内归来，以前的工龄还可照样计算。
此举感动了离职出走的员工，吸引他们中的许多人回归。
有的不但下决心重返公司，而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。
可口可乐曾说：
可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。
阿里巴巴集团创始人马云在圣诞节做了一件让国人看不懂的事情，将干的好好的高级干部统统派出国去学习。
笔者认为，这是世界级公司、具备世界级眼光的公司才敢做的事情。
在马云看来，他绝不是仅仅要把这些高级干部培养成职业经理人，而是希望把他们培养成阿里巴巴或者其他公司未来的商业领袖。
企业获得了优秀的人才之后，人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人发展。
今天的员工个人发展必须与企业的发展融为一体，所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。
麦肯锡公司在这方面是一个范例，其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。
培训已成为吉利集团提供给员工的一项福利，2007年是吉利的"全员培训年"，8000余名吉利员工将一起投入到集中大学习中，学知识、学技术，各取所需，全面提高员工的整体素质。
吉利集团董事长李书福一向从战略高度重视员工培训，重视开发和利用人力资本。
他认为全员培训工程是集团实现竞争力持续增长的重要途径，也是集团风险最小却收益最大的战略性投资。
人力资本标杆是个动态的概念。
今日的标杆，也许明日就将不再！
培训是企业保证人力资本持续增值的最有效的途径。
要爱护企业内的人力资本标杆，给予标杆员工以足够的资源，让其再提升，比如学习。
企业应针对标杆员工的个人特点，量身定做培训方案，为其订制个人发展计划，实施标杆员工培训的精品工程。
10、实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。
尊重付出与回报对等的农场法则。
让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！
用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。
基于人力资本理念的薪酬体系应包括：
（1）用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。
（2）以能力为基础的薪酬，其核心从工作转向人。
（3）在重视内部公平的同时，更强调外部市场调节。
（4）扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。
（5）强调认可和奖励个人成就或绩效。
上述要点反映了薪酬策略中重要的变革，即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。
与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。
在重视短期激励为主的同时，也重视长期激励。
相对于一般人力资源，一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性，另一方面人力资本更具有流动性。
因此，长期性报酬作为短期性报酬的补充，对人力资本的吸引和保留非常必要。
长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。
这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。
企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。
11、建立人力资本的激励机制与约束机制。
资料一：
1999年1月20日，褚时健被判处无期徒刑。
褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间，使该厂的利税总额达到800亿元，并创造“红塔山”品牌，价值352亿元。
与此形成鲜明对比的是，褚时健的全
西方经济学家认为，企业家是使土地，劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素。
企业家的创新精神和冒险精神，不但造就了企业的利润和发展，也优化了社会资源。
12、打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。
团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组合成的一个群体。
团队具有的特性：
-团队成员有强烈的归属感；
-团队成员相互协作；
-团队成员对团队工作全身心
升级会员 