智慧银行助推零售网点转型的分析报告.docx

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智慧银行助推零售网点转型的分析报告

智慧银行助推零售网点转型

分析报告

一、研究背景

伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化。

中国的财富客户在快速发展，对零售业务的要求也在不断提高。

零售银行业务已成为银行业竞争的重要领域。

金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客也变得更有选择性。

银行零售业务问题开始集中暴露出来。

零售网点作为商业银行最基本的经营单位，其活力如何决定了银行零售业务的成败。

从银行自身来看人工网点效率低、成本高，大多数时间用来办理无附加值或低附加值的业务。

未来银行业必将用高昂的人力资本来创造更多的利润和价值。

从服务对象上看，排队时间长、服务窗口少和营业网点少、存取款不方便是用户最为关注的问题；收费项目多，且收费依据告知不充分、ATM机易发生故障也是银行服务中亟待解决的问题。

银行如何逐步化解这一复杂性，快速提升零售网点的经营水平，已成为银行业的当务之急。

随着科技的进一步发展和IT技术在银行业的应用，智慧银行的概念不断提出，银行应当利用先进的技术发展业务，在客户关系与客户体验上进行创新与转型。

新型的零售网点需要提供给客户更多样、更快捷、更人性化的沟通

与服务渠道。

同时在每一次交互与服务的过程中，实时采集与记录到更多的信息，让银行可以构建出实时完整的客户视图。

从而可以为每一位个人客户提供更加精准有针对性的产品、营销、服务。

二、概念界定

2.1零售网点转型

零售网点是商业银行提供产品和服务的重要场所，是个人金融业务发展的最小物理单位，也是个人金融业务发展的重要利润中心。

随着经济的快速发展，实施网点转型是银行突破传统服务理念和服务模式、构建全新服务体系进而改善客户体验，提升个人金融业务核心竞争力的重要举措。

我们所说的零售网点转型是指银行网点从提供普通结算的交易处理中心向服务销售为主的零售商店转型，以个人财富管理为核心业务，真正实现以“客户为中心”的经营战略。

这种模式更专注于销售和提供个性化的服务，在过去十几年的时间里，许多国际知名银行都经历了这种转型，并且取得卓越而持久的效果。

零售网点的转型要实现以下几个目标：

首先，以客户为中心，以销售为导向，熟练开展交叉

销售的员工将创造更高的销售收入；

其次，通过重组网点分布，更好地覆盖客户接触点并提高市场份额；

再者，更低的业务处理成本，极大地减少出错率和周转时间；

最后，通过提供更好地客户体验和实施更专业的运营方法，提升品牌形象，增加客户忠诚度。

2.2智慧银行

2003年，国际商务机器公司（IBM）宣布为银行业提供新的“银行网点转型方案”，旨在提高银行竞争能力。

其主要包括三方面的特征：

更透彻的的感应度量，更全面的互联互通、更深入的智能洞察。

智慧银行的本质是通过物联网、互联网技术，进行更加充分的数据采购与分析。

在智慧银行中将建立公共数据库，并整合不同的数据来源，以创建客户的总体视图。

同时，利用商业分析工具，对数据库中的数据加以分析，理解客户需求、优化服务流程。

在此基础上，智慧银行利用客户洞察对营销、销售流程进行优化，加强客户细分管理，建立客户识别及客户偏好流程。

三、中国银行业面临向零售型网点转型需求

3.1中国银行业面临的挑战和机遇

银行业在过去的20年里经历了四个阶段的发展，每一阶段都有其独有的特征和发展战略。

1.规模扩张阶段（1990-2000年）

这一阶段是大规模兼并和收购的时代。

许多银行收购了在金融服务价值链上的竞争对手和其他组织，它们的规模得到扩大并取得更大的市场份额。

伴随着这些兼并，银行已不靠赚取利息作为其主要的收益来源，而是通过证券转移从可预知风险中获取收益。

这时的经营行为导致了分散经营、分布式处理、高复杂性以及系统和流程的冗余。

在此期间，对特定客户的重点关注并不是主要任务，因为此时的银行只想变得更大，更具有普遍性，却没有意识到不知不觉中的互联网革命和逐步转变的客户态度。

2.管理股东权益阶段（2000-2004年）

这一时期的特点是大幅度降低成本。

银行试图通过利用全球采购的优势和削减非核心业务来提高效率。

同样地，以客户为中心和对复杂性的有效管理也并没有成为核心。

3.寻求增长阶段（2004-2008年）

金融工程是这一时期的特点，外来衍生产品和贸易手

段日益增加，并因此加剧了金融复杂性，加快了金融全球化。

银行利用这些工具和手段向公司和个人大量放贷，这也推动了在许多国家中以信用为基础的经济增长和房地产市场的繁荣。

可以说，金融市场在这一时期背离了原本的借贷规则。

许多有零售业务部门的全球性银行都只顾高利润的衍生产品市场，而忽视了传统的零售银行业务。

4.2008年以后

在经济危机之后，形势得到扭转，银行业开始回归本源，对零售业务和商业银行业务经营权的投资愿望逐渐恢复。

这种转变，加上市场的合并及大规模破坏，迫切需要产品和服务的创新。

目前的需求是重新回到关注客户和关注商业模式的变化及创新等方面来，特别是银行必须提供更加完整的用户体验，而这又要求银行业务流程进行更多的横向整合。

中国的银行拥有世界上数量最大的消费群体，随着国内经济近年来持续的高速增长、金融改革的深化，中国的银行业面临着空前的机遇和挑战。

宏观经济环境方面：

2008年的金融危机带来的全球经济低迷的形势并未改变，受到关注最多的希腊债务危机的阴云仍笼罩着欧元区，并对全球投资者的信心和预期产生巨大影响。

同时，前所未有的金融政策与市场规则的巨变也对中国银行业产生了巨大冲击。

2012年6月8日，中国

人民银行决定下调金融机头人民币存贷款利率0.25个百分点，同时将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍，将金融机构贷款利率浮动区间的下限调整为

基准利率的0.8倍，这意味着自此银行业的最大利差下降了

1个百分点，中国利率市场化进程进一步深化。

目前的宏观经济环境都对银行业提出了新的要求。

从竞争环境看：

2006年12月11日，中国银行业正式

全面对外开放，目前外资银行的营业网点数量由10年前的

190家增加至782家。

外资银行的大量进入和扩张步伐的加

大给中国银行业带来更为激烈的竞争环境。

2012年3月28日，国务院常务会议批准实施《浙江省温州市金融综合改革试验区总体方案》，要求加快发展新型金融组织。

非银行金融机构进入传统银行服务领域后，将进一步瓜分银行业原有市场。

从监管要求看：

2010年11月召开的二十国集团领导人首尔峰会上批准了第三版巴塞尔协议。

这一协议大幅提高了对银行资本、流动性的监管标准，强化金融机构风险处置机制。

巴塞尔委员会所有成员均已承诺实施，我国作为成员国也不例外。

从客户需求看：

随着收入的增加和生活水平的提高，客户的需求越来越复杂和多样化，对于银行的产品和服务的需求也不断提高，而现阶段银行的服务水平与日益提升

的客户需求仍存在差距。

由上述分析可知，银行业面临着不断变化的行业和市场环境，各方面因素都要求银行业向零售型银行转型。

3.2零售网点的发展需求

1.增强客户中心化

银行当前的首要工作就是要在客户关系方面重新建立信任。

有分析表明，客户并不相信银行提供的产品能实现他们的最佳利益，而且真正的客户需求与银行眼中的客户需求存在明显的误差。

为了弥补这一信任断层和推动收入增长，银行必须更深入地了解客户。

当今的客户更加主动、更加强势并更愿意去寻找好的金融产品和服务。

未来，银行必须更深入地了解现有客户的需求，以提升客户的价值。

除了更好地了解客户，银行还必须改善对现有客户的服务方式，以确保紧紧抓住最有价值的客户。

传统的增长模式只专注于规模、定价、收费、成本控制和效率，而零售型银行需要专注于吸引客户，需要真正理解一个终生客户所带来的收益和相应投资的关系。

同时，银行必须更加注重发展客户关怀能力，开发更多能成为其拥护者的客户。

拥护者更有可能向机构推荐并

介绍新型服务。

一项调查显示，拥护者更有可能接受交叉销售，并制定更长期、更有利可图的客户关系。

2.优化成本和提高敏捷性

网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100%的话，ATM成本约为60%，网上银行/电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右。

因此，网点渠道应该致力于获取客户、创造收入。

同时，银行需要拓展电子银行渠道，增强网上银行、手机银行、自助设备的电子分流作用，利用电子渠道办理低附加值业务。

3.加强风险管理

2008年的金融危机使人们明确知道，所有银行，无论是复杂的全球性银行的零售银行业务部门，还是规模较小的区域性零售银行机构，都必须重新思考他们用于衡量、跟踪和控制信贷风险的方式。

银行需要制定更智能、更完善的风险管理系统，以优化其流程、系统和信贷风险。

四、智慧银行的核心能力构成

1.智能化分析和预测客户需求

智能银行能够及时感知客户行为模式的变化，随时随地通过高效、便捷、安全的渠道提供切合客户需求的个性化金融产品与服务。

智慧银行通过客户在网点办理/咨询业务、购买产品的行为，用手机银行查询信息、转账的行为，用网上银行操作汇款、进行个人理财的行为等收集客户相关信息，通过数据库分析其操作意图，预测客户未来需求，以便为客户制定个性化的服务和产品。

2.整合日益互联互通的各种服务渠道

智慧银行集成来自于多渠道的交易、信息和活动，通过智能化分析发现潜在销售机会。

每一位客户都是社会人，他们在社会中通过各种各样的渠道与社会和他人发生联系，而这些行为也就是客户个人的性格、喜好、需求的轨迹。

智慧银行将个人在这些渠道中留下的轨迹点加以整合和分析，有助于获取客户的个性化及多样化需求和偏好。

3.通过先进技术和管理手段

智慧银行在提高银行前台业务营销与盈利能力的同时提升客户体验与服务满意度。

智慧银行将应用先进的IT技术，提高业务处理的速度，为客户推荐个性化的产品组合，采用高科技的厅堂布置，优化客户体验。

4.建立整合和优化的中后台

智慧银行通过前后台业务分离、后台作业集中处理、业务流程整合等方式，提高运营效率、降低运营成本、实现跨流程、跨业务条线的信息与服务互联互通，在此过程中发现并利用业务提升的机会，促进业务创新，真正实现以客户为中心的多元化、多渠道的业务模式，最终成为市场开拓的强大推动力。

5.建立持续从广泛的来源获取、量度、建模、处理、分析大容量多类型数据的能力

智慧银行能够及时在互联互通的流程、服务、系统间共享数据，并将经过智能分析与加工的数据用于业务决策支持；能够及时根据数据智能分析向前台提供服务与反馈，支持实现以客户为中心的服务模式与体验。

6.实施集成的风险管理体系

智慧银行通过与内部流程、人员、系统的整合，全面掌控银行内外部的各种可能风险。

同时准确地预测与规避各类金融风险，监测和预防金融犯罪，优化内部资本结构，提升银行风险管理声誉，将被动的风险合规与法规遵从工作提升为银行的核心竞争优势。

7.深化IT建设

智慧银行搭建动态部署的IT基础架构，在满足分析计算要求、优化能效和降低IT运营成本的同时，大幅提高系统的灵活性、可扩展性和安全性，提高业务支撑能力和动态响应调整能力，以满足来自于不同部门、客户的各种需求。

五、智慧零售网点最佳业务实践

5.1花旗智慧银行案例——全新交互技术

2010年花旗银行在日本东京开启了第一个“智慧银行”

，之后在中国大陆、香港、台湾、新加坡等多个国家和地区进行推广，旨在给予消费者不同的服务体验。

“花旗智能银行”中应用了大量新技术用于改进用户体验，包括：

⏹“花旗互动媒体墙"是一个面积为2.8米*4.3米的触动交互式多媒体墙。

互动媒体墙放置在网点中，实时展现最新的财务信息、国内及国际新闻。

客户可以通过与墙面的互动来获取他们感兴趣的信息。

另外在面向街边处还设有另一面互动墙，向路人显示吸引人眼球的信息。

⏹“花旗服务浏览器”—网点