车间主任如何提高执行力Word文档下载推荐.doc
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二、如何进行现场管理
1.现场管理的基础:
6S
6S含义
第一,整理,Seiri。
将物品按照必要与不必要进行整理归类。
第二,整顿,Seiton。
即分类放置,如简单明了的看板系统,准确的定位、归位标识。
第三,清扫,Seiso。
实行责任化、制度化,区域责任到人,去脏、去乱。
第四,清洁,Seiketsu。
即维护结果,实行激励考核,保持成果,杜绝污染。
第五,素养,Shitsuke。
日清系统,自动自发。
第六,安全,Safty。
建立有效的保障系统。
生产间的不良现象分析
不良现象的表现。
生产间的不良现象主要表现为四个方面:
第一,仪容不整或衣着不整的工作人员;
第二,机器设备摆放不当,保养不良;
第三,原料半成品、成品、返修品、报废品随意摆放,很凌乱;
第四,工作人员坐姿不当。
不良现象造成的浪费。
生产间不良现象造成的浪费主要有六个:
资金浪费、场所浪费、人员浪费、效率浪费、品质浪费、成本浪费。
车间实施6S的意义
车间实施6S有四个意义:
第一,企业产品成本降低,质量提高;
第二,现场变得更加清爽;
第三,员工的素养整体得到提高,而且养成良好习惯;
第四,功效得到提高。
6S的延伸——定置管理
6S的延伸就是定置管理,研究人——物——场所的关系,即让人和物的结合处在一个最佳状态,这样达到的目的最省事、最合理、最方便,也最安全。
人——物结合。
可分为三个状态:
A状态,最好;
B状态,寻找,要改进;
C状态,失去联系,消除。
物——场所结合。
根据物流的规律,科学地确定物在场所里的位置,这就叫定置。
定置分两种:
重复使用的“三固定”(场所、物品、指示信息),自由位置:
产品(顺序流动)。
定置管理的设计原则,通俗地讲,即最省事,最合理,最方便,最安全。
可以运用颜色进行分区管理:
绿,合格区;
蓝,待检区;
白,废品区;
红,返修区;
黄,待处理区。
定置管理的发展——目视管理
目视管理由定置管理发展而来,即对现场进行投标,文字方面的标识(包括规章制度、工作标准)上墙,图表上墙或者放在看板上等。
目视管理一般与定置管理相结合,实施视觉显示信息的标准化,以平面图的形式展现出整个生产作业的情况,让整个的现场更加直观,使用更加方便。
目视管理的内容主要包括五个方面:
第一,规章制度与工作标准的公开化;
第二,生产任务与完成情况的图表化;
第三,定置管理相结合,实现视觉显示信息的标准化;
第四,生产作业控制手段的形象直观与使用方便化;
第五,物品的码放和运送的数量标准化,现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理。
表1
必要品的使用频率和常用程度基准表
常用程度
使用频率
处理方法
低
过去一年都没有使用过的物品,而且不能再用
丢弃
中
在过去的6个月中只使用过一次的物品,一个月使用一次的物品
集中存放(例如归档或存放在库房中)
高
一周使用一次的物品,每天都使用的物品,每小时都要使用的物品
保存在办公桌或随身携带
2.现场控制
控制主要包括对人员的控制和对现场生产的控制。
车间主任工作的前提是做好计划,核心是信息反馈,关键是决心。
现场控制的方法
现场控制的方法主要是PDCA循环法。
PDCA循环法是指从计划、执行、检查、反馈等方面,让管理形成一个闭环。
任何开环的管理都是脚踩西瓜皮,“开头轰,中间松、最后空”。
现场控制的内容
现场控制的内容主要有四大方面:
第一,质量控制;
第二,数量产生、产量控制;
第三,时间控制或者进度控制;
第四,成本控制。
现场控制的过程
如图1所示,这是控制过程图。
图1
控制过程图
如图2所示,这是控制步骤图。
图2
控制步骤图
现场控制的类型
质量控制。
质量控制就是顾客满意原则,是满足客户需求的各种要素属性的总和,最大特点是把产品生产与顾客需求密切联系起来。
进行质量控制时,要求企业不断地了解和把握顾客的需求和期望,并把顾客的需求和期望赋予企业的产品,再回到顾客那里加以验证,看是否令顾客满意。
这种质量观念已经远远超出了质量仅仅意味着“符合技术指标等相关标准”这一最起码的要求,要求制造者为顾客提供方便、实用、符合心意的产品、服务或个人经验。
质量的关键点包括四个:
第一,关键工序;
第二,工艺特殊;
第三,影响下道工序;
第四,事故多发区。
找出质量关键点的常用工具有:
帕累托曲线图(图3)、因果分析鱼刺图(图4)和直方图(图5)。
图3
帕累托曲线图
在图3中,下面横轴从A到H是影响质量的关键因素,左边纵轴是出问题的工件件数,右边纵轴是百分比,出现质量问题的百分比。
图中影响产品质量的原因一目了然,A占了60%多,B大约有50%多,这样一直画下去,C大约占40%左右,斜着第三条线那样延伸下去,就形成了一条曲线,不但能看到整个质量发展的过程,还找出了影响质量的主要原因,明确精力应该放在哪个地方。
图4
因果分析鱼刺图
图5
直方图
图5实际上是正态分布图,下面的横轴是质量标准的各种参数,采取的是等距离,形成了一个个长方条的距离;
纵轴是整个工件的件数。
图中呈现的是一个正态的分布,状况有点像学生考分,左边不及格的占的比例小,右边得100分的少,中间是80、90分的多。
如果这里面出现驼峰状,可能是检查方法不对,或者整个生产过程中有一定的问题。
进度和产量的控制。
控制进度和产量的要点有两个:
第一,对现场进行进度和产量的控制,提倡均衡生产。
抓班组管理中就注意哪个是落后的,在上面多拧两把,又发现别的班组落后了,影响了整体进度,再拧两把。
毛泽东把拧螺丝的艺术称为弹钢琴的艺术,一只手谈主旋律,一只手谈和弦,实际上是均衡生产,保持整个生产过程当中均衡地向前走。
第二,现场运行管理的核心是物流有序。
要做到物流有序,需学会“四必”、“三不”、“六最”:
必要的东西、必要的数量、必要的时刻、必要的地点,不停、不堆、不超,最少的人力、最小的消耗、最短的时间、最短的物流行程、最简练的动作、最容易掌握的方法,即用最低的成本完成必要的工作量。
成本控制。
成本控制应注意四个事项:
第一,降低节减比例费用;
第二,节省固定费用(管理、财务、销售等);
第三,实行看板管理,降低库存;
第四,防止工伤和重大事故。
生产现场的成本包括人员成本、设备成本、材料成本、方法成本、环境成本、能源成本、信息成本、协调成本八个方面。
其中,方法成本即作业方法,是看不见的成本,协调成本中的会议成本=每人每小时平均工资的3倍×
2×
开会的人数。
3.现场改善
图6
生产现场改善图
总的来说,生产现场的改善包括柔性生产系统、TQM精益质量保证、生产与物流规划、TPM全面设备维护、产品开发设计系统、现代IE运用和均衡化同步化。
什么是改善
根据日本某公司的调查估计,很多企业可能有85%的人没有工作,包括5%的人没干活,纯粹是闲着;
25%的人在等待;
30%的人为库存而工作;
25%的人按照低效的标准和方法在工作。
改善是一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率,是一种常识性和低成本的改进方式。
与创新相比,改善的风险较低,强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标,步伐是阶梯式的,但随着时间的推移,会带来戏剧性的重大成果。
现场改善方法
现场改善的方法主要有四个:
第一,取消(Eliminate),从流程上取消一些工作工序操作。
第二,合并(Combine),将上述合并。
第三,重组(Rearrange),将各种顺序重组。
第四,简化(Simplify),使作业方法简化,优化工序的流程。
消除Muda
Muda在日文原指浪费。
任何事情或活动,不会产生附加价值的均称为Muda,如制造过多、存货、不良重修、动作、加工、等待、搬运等。
消除Muda和良好的厂房环境维持,通常是要携手共同推行的。
能彻底消除Muda的厂房,也能显现出一个高水准的6S。
流程再造(BPR)
对原来的流程进行再造,可分为四个部分:
清除,简化,整合,自动化。
如表2所示:
表2
流程再造表
清除
简化
整合
自动化
过量生产
表格
工作
脏活
等待时间
程序
团队
难活
运输
沟通
顾客
险活
加工
技术
供应商
乏味的工作
库存
流程
数据采集
缺陷/失误
问题区域
数据传送
重复
水平或用人不当
数据分析
重排格式
检验
协调
4.安全管理
安全理念的确立
一般来说,安全理念表现在以下方面:
第一,对人的尊重。
在安全理念中,安全文化排在第一,而安全文化最重要的是把人的生命及生存权摆在了首位,这比过去提倡在工作和战斗当中不怕苦、不怕死有了很大的变化,显示出了对生命的尊重。
第二,确立了全员安全意识。
第三,有了安全不等于有了一切,但没了安全就没有了一切。
第四,安全重于泰山,防患于未然。
造成事故的原因
意外通常可分为三大类(A、C、D):
A,人为因素占78%;
B,设备因素占10%;
C,工程因素占10%;
D,难以预计事件占2%。
造成事故的主要原因就是“三违”:
高层违章指挥、中层违章作业、操作人员违反劳动纪律。
具体来说主要有四个:
第一,领导者的责任;
第二,生产过程的客观原因;
第三,工作环境的不安全因素;
第四,员工的个人责任。
由员工个人造成事故的原因主要有:
侥幸心理,经验心理,为赶任务、抢时间违章蛮干,麻痹大意,偷懒省事,心情烦躁,争强好胜,莽撞,赌气,弄虚作假,判断失误。
如何进行安全管理
落实安全生产责任制。
细化并落实安全生产责任制,形成从分厂到班组,层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力的安全管理机制。
落实安全生产责任制的原则有两个:
第一,谁主管,谁负责;
第二,谁在岗,谁负责。
在落实安全生产责任制时,现场管理者的责任主要有:
第一,建立安全操作程序;
第二,计划设备和环境的安全保护措施;
第三,指导员工进行安全生产;
第四,提高员工安全意识;
第五,在非常时和事故发生时能采取相应的措施;
第六,找出事故原因,防止事故再发生;
第七,对现场进行检查,预防事故的发生。
建立健全事故系统追查制度。
对查出的事故进行系统思考,从人、机、环境、制度等方面认真分析原因,找到事故背后的深层次问题,不断加以改进,避免类似事故发生。
盯现场,解难题,查死角,堵漏