车间主任如何提高执行力Word文档下载推荐.doc

1、二、如何进行现场管理1.现场管理的基础：6S6S含义第一，整理，Seiri。将物品按照必要与不必要进行整理归类。第二，整顿，Seiton。即分类放置，如简单明了的看板系统，准确的定位、归位标识。第三，清扫，Seiso。实行责任化、制度化，区域责任到人，去脏、去乱。 第四，清洁，Seiketsu。即维护结果，实行激励考核，保持成果，杜绝污染。第五，素养，Shitsuke。日清系统，自动自发。第六，安全，Safty。建立有效的保障系统。生产间的不良现象分析不良现象的表现。生产间的不良现象主要表现为四个方面：第一，仪容不整或衣着不整的工作人员；第二，机器设备摆放不当，保养不良；第三，原料半成品、成品

2、、返修品、报废品随意摆放，很凌乱；第四，工作人员坐姿不当。不良现象造成的浪费。生产间不良现象造成的浪费主要有六个：资金浪费、场所浪费、人员浪费、效率浪费、品质浪费、成本浪费。车间实施6S的意义车间实施6S有四个意义：第一，企业产品成本降低，质量提高；第二，现场变得更加清爽；第三，员工的素养整体得到提高，而且养成良好习惯；第四，功效得到提高。6S的延伸定置管理6S的延伸就是定置管理，研究人物场所的关系，即让人和物的结合处在一个最佳状态，这样达到的目的最省事、最合理、最方便，也最安全。人物结合。可分为三个状态：A状态，最好；B状态，寻找，要改进；C状态，失去联系，消除。物场所结合。根据物流的规律，

3、科学地确定物在场所里的位置，这就叫定置。定置分两种：重复使用的“三固定”（场所、物品、指示信息），自由位置：产品（顺序流动）。定置管理的设计原则，通俗地讲，即最省事，最合理，最方便，最安全。可以运用颜色进行分区管理: 绿，合格区；蓝，待检区；白，废品区；红，返修区；黄，待处理区。定置管理的发展目视管理目视管理由定置管理发展而来，即对现场进行投标，文字方面的标识（包括规章制度、工作标准）上墙，图表上墙或者放在看板上等。目视管理一般与定置管理相结合，实施视觉显示信息的标准化，以平面图的形式展现出整个生产作业的情况，让整个的现场更加直观，使用更加方便。目视管理的内容主要包括五个方面：第一，规章制度与

4、工作标准的公开化；第二，生产任务与完成情况的图表化；第三，定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化；第四，生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；第五，物品的码放和运送的数量标准化，现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理。表1 必要品的使用频率和常用程度基准表常用程度使用频率处理方法低过去一年都没有使用过的物品，而且不能再用丢弃中在过去的6个月中只使用过一次的物品，一个月使用一次的物品集中存放（例如归档或存放在库房中）高一周使用一次的物品，每天都使用的物品，每小时都要使用的物品保存在办公桌或随身携带2.现场控制控制主要包括对人员的控制和对现场生产的控制。车间主任工作的前提是做好计划

5、，核心是信息反馈，关键是决心。现场控制的方法现场控制的方法主要是PDCA循环法。PDCA循环法是指从计划、执行、检查、反馈等方面，让管理形成一个闭环。任何开环的管理都是脚踩西瓜皮，“开头轰，中间松、最后空”。现场控制的内容现场控制的内容主要有四大方面：第一，质量控制；第二，数量产生、产量控制；第三，时间控制或者进度控制；第四，成本控制。现场控制的过程如图1所示，这是控制过程图。图1 控制过程图如图2所示，这是控制步骤图。图2 控制步骤图现场控制的类型质量控制。质量控制就是顾客满意原则，是满足客户需求的各种要素属性的总和，最大特点是把产品生产与顾客需求密切联系起来。进行质量控制时，要求企业不断地

6、了解和把握顾客的需求和期望，并把顾客的需求和期望赋予企业的产品，再回到顾客那里加以验证，看是否令顾客满意。这种质量观念已经远远超出了质量仅仅意味着“符合技术指标等相关标准”这一最起码的要求，要求制造者为顾客提供方便、实用、符合心意的产品、服务或个人经验。质量的关键点包括四个：第一，关键工序；第二，工艺特殊；第三，影响下道工序；第四，事故多发区。找出质量关键点的常用工具有：帕累托曲线图（图3）、因果分析鱼刺图（图4）和直方图（图5）。图3 帕累托曲线图在图3中，下面横轴从A到H是影响质量的关键因素，左边纵轴是出问题的工件件数，右边纵轴是百分比，出现质量问题的百分比。图中影响产品质量的原因一目了然

7、，A占了60%多，B大约有50%多，这样一直画下去，C大约占40%左右，斜着第三条线那样延伸下去，就形成了一条曲线，不但能看到整个质量发展的过程，还找出了影响质量的主要原因，明确精力应该放在哪个地方。图4 因果分析鱼刺图图5 直方图图5实际上是正态分布图，下面的横轴是质量标准的各种参数，采取的是等距离，形成了一个个长方条的距离；纵轴是整个工件的件数。图中呈现的是一个正态的分布，状况有点像学生考分，左边不及格的占的比例小，右边得100分的少，中间是80、90分的多。如果这里面出现驼峰状，可能是检查方法不对，或者整个生产过程中有一定的问题。进度和产量的控制。控制进度和产量的要点有两个：第一，对现场

8、进行进度和产量的控制，提倡均衡生产。抓班组管理中就注意哪个是落后的，在上面多拧两把，又发现别的班组落后了，影响了整体进度，再拧两把。毛泽东把拧螺丝的艺术称为弹钢琴的艺术，一只手谈主旋律，一只手谈和弦，实际上是均衡生产，保持整个生产过程当中均衡地向前走。第二，现场运行管理的核心是物流有序。要做到物流有序，需学会“四必”、“三不”、“六最”：必要的东西、必要的数量、必要的时刻、必要的地点，不停、不堆、不超，最少的人力、最小的消耗、最短的时间、最短的物流行程、最简练的动作、最容易掌握的方法，即用最低的成本完成必要的工作量。成本控制。成本控制应注意四个事项：第一，降低节减比例费用；第二，节省固定费用（

9、管理、财务、销售等）；第三，实行看板管理，降低库存；第四，防止工伤和重大事故。生产现场的成本包括人员成本、设备成本、材料成本、方法成本、环境成本、能源成本、信息成本、协调成本八个方面。其中，方法成本即作业方法，是看不见的成本，协调成本中的会议成本=每人每小时平均工资的3倍2开会的人数。3.现场改善图6 生产现场改善图总的来说，生产现场的改善包括柔性生产系统、TQM精益质量保证、生产与物流规划、TPM全面设备维护、产品开发设计系统、现代IE运用和均衡化同步化。什么是改善根据日本某公司的调查估计，很多企业可能有85%的人没有工作，包括5%的人没干活，纯粹是闲着；25%的人在等待；30%的人为库存而

10、工作；25%的人按照低效的标准和方法在工作。改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率，是一种常识性和低成本的改进方式。与创新相比，改善的风险较低，强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标，步伐是阶梯式的，但随着时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。现场改善方法现场改善的方法主要有四个：第一，取消（Eliminate），从流程上取消一些工作工序操作。第二，合并（Combine），将上述合并。第三，重组（Rearrange），将各种顺序重组。第四，简化（Simplify），使作业方法简化，优化工序的流程。消除MudaMuda在日文原指浪费。任何事情或活动

11、，不会产生附加价值的均称为Muda，如制造过多、存货、不良重修、动作、加工、等待、搬运等。消除Muda和良好的厂房环境维持，通常是要携手共同推行的。能彻底消除Muda的厂房，也能显现出一个高水准的6S。流程再造（BPR）对原来的流程进行再造,可分为四个部分：清除，简化，整合，自动化。如表2所示：表2 流程再造表清除简化整合自动化过量生产表格工作脏活等待时间程序团队难活运输沟通顾客险活加工技术供应商乏味的工作库存流程数据采集缺陷/失误问题区域数据传送重复水平或用人不当数据分析重排格式检验协调4.安全管理安全理念的确立一般来说，安全理念表现在以下方面：第一，对人的尊重。在安全理念中，安全文化排在第

12、一，而安全文化最重要的是把人的生命及生存权摆在了首位，这比过去提倡在工作和战斗当中不怕苦、不怕死有了很大的变化，显示出了对生命的尊重。第二，确立了全员安全意识。第三，有了安全不等于有了一切，但没了安全就没有了一切。第四，安全重于泰山，防患于未然。造成事故的原因意外通常可分为三大类（A、C、D）：A，人为因素占78%；B，设备因素占10%；C，工程因素占10%；D，难以预计事件占2%。造成事故的主要原因就是“三违”：高层违章指挥、中层违章作业、操作人员违反劳动纪律。具体来说主要有四个：第一，领导者的责任；第二，生产过程的客观原因；第三，工作环境的不安全因素；第四，员工的个人责任。由员工个人造成事

13、故的原因主要有：侥幸心理，经验心理，为赶任务、抢时间违章蛮干，麻痹大意，偷懒省事，心情烦躁，争强好胜，莽撞，赌气，弄虚作假，判断失误。如何进行安全管理落实安全生产责任制。细化并落实安全生产责任制，形成从分厂到班组，层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力的安全管理机制。落实安全生产责任制的原则有两个：第一，谁主管，谁负责；第二，谁在岗，谁负责。在落实安全生产责任制时，现场管理者的责任主要有：第一，建立安全操作程序；第二，计划设备和环境的安全保护措施；第三，指导员工进行安全生产；第四，提高员工安全意识；第五，在非常时和事故发生时能采取相应的措施；第六，找出事故原因，防止事故再发生；第七，对现场进行检查，预防事故的发生。建立健全事故系统追查制度。对查出的事故进行系统思考，从人、机、环境、制度等方面认真分析原因，找到事故背后的深层次问题，不断加以改进，避免类似事故发生。盯现场，解难题，查死角，堵漏