如何协调员工关系Word下载.doc

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在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。

员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系相近，它以研究与雇佣行为管理有关的问题为特殊现象。

员工关系的基本含义，是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和全能力关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。

和谐的员工关系会超越制度，更能激励员工向更高层次发展。

员工关系，是每个企业在日常运营中不可回避的问题。

员工关系协调了，企业就像火车中的动车组一样，每个车厢都有动力，会加速前进。

如果搞不好，就像是老的绿皮火车，全靠领导这个车头带，还容易引起内耗，影响组织发展。

二、人力资源部在企业中的角色

在企业和员工的关系中，企业就是“婆婆”，员工就是“媳妇”，而人力资源部就是夹在中间的“儿子”，即要对“妈”好，又不能得罪“媳妇”。

面对公司领导，要控制人力成本，挽留有才之人；

面对员工，要嘘寒问暖，倾听员工的抱怨并想办法去解决。

想要把控好这个平衡，就要掌握一个原则，面对企业，要站在领导的角度去想问题、解决问题。

面对员工要真诚、公平、公正。

三、建立良好、和谐的员工关系应注意一下几个方面

1、具备外部竞争性、内部公平性的薪酬。

薪酬是员工稳定、与企业关系和谐最重要的因素。

员工工作的第一目的是满足饱腹的生理需求。

我们通过一个案例来看薪酬与员工关系的和谐。

东航飞行员的“集体返航事件”

2008年3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳等六地的18个航班在飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全部飞回昆明，这导致昆明机场更多航班延误。

虽然东航官方解释是“天气原因”，但同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。

之后，东航迫于压力，称集体返航事件有“人为因素”。

集体返航的原因，据传是飞行员因为待遇低下而集体“罢飞”。

究其深层次原因是因为民航业对飞行员的需求非常大，自己培养又费时间又费钱，所以很多非国有民航企业就来挖国有民航的飞行员。

而国有民航即使收了天价赔偿金仍不肯放人，导致这些飞行员无法跳槽，被逼无奈，只得罢飞。

由上述案例可看出，当一个企业的薪酬对外不具竞争性，相关权益得到不到保障的时候，员工往往会采用一些极端手段来表达不满和诉求。

这样的结果无论是对企业来说还是对员工来说都是两败俱伤。

企业应该适时调整薪酬体系，让劳动报酬体现劳动价值，减少员工的不满情绪，避免与企业发生冲突。

建立合理的薪酬制度内容较多，在这里就不一一赘述了。

2、创建良好的工作氛围。

良好的工作氛围分为两种，一种是硬环境即工作场所环境。

某大型连锁超市有个职位的员工一直在换，薪水已经调整了4次，最长的一个员工干了3个月，试用期刚满就走了。

分析起原因，这个流动率超高的职位是综合部的收货员。

收货员没有自己的办公室，冬天在外冻着，夏天太阳烤着。

如此恶劣的环境，让员工留住太难了。

后来经人力资源部申请，在收货处搭建了一个小屋，这才勉强留下一个小伙子。

人们常常羡慕的白领，每天出入的都是高级写字间，有24小时热水，卫生有专人打扫，人人趋之若鹜，也是因为工作的环境条件好。

另外一个环境就是工作中的软环境，即人际关系。

如果企业中充满了裙带关系或者不是相互排挤就是相互勾心斗角，一个好好的企业就这么产生巨大的内耗，对企业的损失也是不言而喻的。

即使是一个小部门有这种情况，也会影射到其他部门，造成员工积怨，影响工作的心情。

工作软环境的创造，就要靠我们企业领导者了。

笔者以全球零售企业的龙头老大沃尔玛为蓝本做以下几方面的分析。

它在建立和谐员工关系方面给了我们很大的启示。

1、领导者首先要做的就是尊重员工。

沃尔玛实行的“走动式管理”就是最好的体现。

沃尔玛的领导们，包括主管或部门经理，如果在工作场所内碰到员工，是由高一层级的向低一层级的员工问好。

这在中国的企业是不可想象的。

而且无论何种层级的员工，永远都可以随时推开店总的办公室门，有的办公室甚至没有门，以方便员工直接汇报情况，而且不会有任何一个人说这是越级上报。

员工被尊重，就是最好的激励。

也许在卖场碰到一个正在为促销做堆头的人，那个人就是这个店的总经理。

2、沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，在公司的公告栏中，经常出现的都是优秀员工的身影。

有些店的门口，还特意邀请老员工，身穿沃尔玛的工服，站在门口接待顾客。

这样做对老员工来说是莫大的荣幸，他们会感到即使是退休了，也不会被企业所遗忘。

同时，老员工对工作的尽职尽责和专业水准也会带给新员工起到榜样的作用。

3、重视员工的意见和建议，营造敞开心扉的气氛，鼓励员工提出问题，发表观点。

每一个月的每一家门店，都有一次由人力资源部组织的草根会议。

虽然是人力资源部组织，但是参加会议的只有基层员工和门店的最高级领导。

人资部负责提前准备好会议室，里面摆放好鲜花、茶水、咖啡和小零食。

员工和门店总经理坐好后，大家像在咖啡店里聊天似的，员工畅所欲言，向总经理提建议或提出需要帮助解决的问题。

一个放松的环境，一个开放的胸襟，大家想谈什么谈什么，总经理根据自己的权限解决员工的实际问题。

不像某些企业，让员工上报些文字版的东西，即表达不清楚真实情况，又难免中层干部为了遮丑而欺上瞒下，导致好的建议或意见得不到上报、解决，一些好的政策也得不到落实。

更有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，创始人山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。

像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。

曾担任副董事长查理·

塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。

还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。

所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的企业文化。

4、每周六的快乐晨会。

每到这个时候，大家会在总经理的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时做游戏，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

或者邀请一些有特色的客人来参加晨会，每个人都会精神振作心情愉快，开心的接待每位进店顾客。

5、吸纳、发展人才。

员工在企业留的住，除了靠薪资就是靠前途。

面对每一位应聘者，无论性别、民族、年龄、残疾均享有平等的就业机会。

沃尔玛有完善的晋级晋升制度，除非犯了错误，沃尔玛不会开除任何一位员工，因为沃尔玛认为每个员工都是公司的财富，为每位员工提供和谐友好的工作氛围、完善的薪酬计划和广阔的发展空间。

值得一提的是，沃尔玛60%的管理人员是从普通营业员成长起来的。

沃尔玛总部设有零售学院，不定期的从世界各个沃尔玛分公司选拔工作优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训。

而且员工即使没有机会飞往总部参加培训，如果职位得到晋升，根据职位级别的不同在国内也会有相应的培训。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。

所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。

在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。

在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

参考文献

1程延园：

员工关系管理复旦大学出版社2011年2月第2版