企业组织结构Word格式文档下载.docx

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公司下属的工厂、车间、工段等均为本钱中心，对各自的责任本钱负责。

在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，根本本钱中心定期将实际本钱发生情况向上级本钱中心汇报，该级本钱中心汇总上报给上级利润中心，利润中心那么将本中心责任本钱与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。

总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。

企业组织结构的开展与变化

就企业开展问题探讨了企业的产生、开展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向开展。

关键词：

企业开展组织结构企业组织

1企业组织的产生

企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力开展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的根本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。

因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。

尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。

只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的开展，社会的根本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。

企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的根底上从事商品的生产和交换而形成的。

由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术〔主要是机器、设备〕，能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低本钱，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的开展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的根本经济单位的。

2企业组织结构的演进

随着企业的产生和开展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个开展变化的过程。

迄今，企业组织结构主要的形式有：

直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。

2.1直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构〔可设职能人员协助主管人工作〕，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

其结构如图1所示。

直线制组织结构的优点是：

结构比较简单，责任清楚，命令统一。

缺点是：

它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

图1直线制组织结构简图

2.2职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。

因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

其结构形式如图2所示

图2职能制组织结构简图

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；

能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

〖JP2〗

但缺点也很明显：

它阻碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；

不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；

另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

2.3直线－职能制

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。

它是在直线制和职能制的根底上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原那么对各级组织行使指挥权；

另一类是职能机构和人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。

而职能机构和人员，那么是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线－职能制组织结构图如图3所示。

图3直线－职能制组织结构简图

直线－职能制的优点是：

既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：

职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；

另一方面也造成办事效率低。

为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

2.4事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之称，也叫“联邦分权化〞，是一种高度〔层〕集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成假设干个事业部，从产品的设计，原料采购，本钱核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保存人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部那么按区域来划分。

这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

〔1〕产品事业部〔又称产品部门化〕

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。

产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

其组织结构见图4。

图4产品部门化结构简图

产品部门化的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些效劳不能获得充分的利用。

〔2〕区域事业部制〔又称区域部门化〕

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。

其原那么是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。

按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

这种组织结构形态，在设计上往往设有中央效劳部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的效劳，这种组织结构见图5。

图5区域部门化〔事业部〕结构图

部门化的优点是：

①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于效劳与沟通；

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远〞，总部难以控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济效劳工作。

总体来说，事业部必须具有三个根本要素：

即相对独立的市场；

相对独立的利益；

相对独立的自主权。

事业部制的好处是：

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；

事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；

各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的开展；

事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；

事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部的缺点是：

公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；

事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询效劳时，也要事业部支付咨询效劳费。

2.5模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

这种组织结构如图6所示。

图6　模拟分权制结构简图

有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。

又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。

所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位〞。

这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性〞的盈亏责任，目的是要调动他们