工厂形象的显现Word文档格式.docx

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作業員班長組長課長,生技課副理經理廠長

圖1-3異常聯絡管道

舉世聞名的丰田生產方式,就是利用目視管理進行作業標準化,異常檢出,原因追究,改善活動等,諸如燈號与呼出燈,標準作業票,看板,數位式顯示看板,產品放置區顯示看板與庫存品顯示看板等,借此達到自動化的境界,讓監督者及作業員自動發掘不對勁的地方,進而矯正異常.因此,目視管理為生產管理的重要輔助工具之一,其作用表現在:

（1）促進管理異常改善

不管誰看到目視管理的工具,都能清楚不對勁的地方,促其盡早採取改善對策,設法使損失降至最低程度.

（2）保持生產的彈性

作業員只要稍用眼睛看一下目視管理的工具之后,就能立刻清楚物流的狀態,因此,每一位作業員都清楚目前的工作量約有多少,下一步應該做什麼工作,能做到自主控制並採取適當的行動調整目前的工作量.

（3）實施預防管理

工廠日常管理活動中,對異常問題的處理方式一般為:

1.預防管理

2.即時管理

3.事後管理

例如,生產部門因某种原因移動一臺設備,但工廠的生技部門並未徹底清理露出地面的固定螺絲,結果造成有人走過時未留意而摔傷,事發后立刻將傷者送醫院急救,這就是即時管理.生技部門為了防止再次發生類似的事件,立刻派人將地面清理乾淨,這就是事后管理.如果當時有人走過時警覺到螺絲露出地面太危險,立刻要求生技部門派人將螺絲拔掉,肯定不會發生上述俊事件,這就是預防管理.

預防管理是未來管理的必然趨勢,為使預防管理能在生產現場中徹底實施,必須徹底實施生產現場的目視管理,形成用眼睛看馬上能發現異常,並能迅速擬定對策的現場.即使平時不在了解生產現場情況的總經理或部長,經理等,只要走到現場看看,也會清楚現場的情況而指出問題的重點與對策.預防管理在許多工廠已普遍應用.如:

1.安全方面的危險預知活動

2.品質制程管制

3.設備診斷技術

豐田的JIT生產方式就是最好的例証,它活用看板方式,多能工化,目視管理,燈號控制方式,卡入式前置作業等管理手段,充公縮短管理循環（PDCA）時間,以及將事後管理體系轉換於預防管理體系.其轉換方式下:

由年度,季度,月度,每周,每日管理每班管理每小時管理

事后管理

每秒管理預防管理（加速PDCA的時間）

即時管理

為了徹底實施預防管理,確實掌握制程上的問題點,了解現狀是否正常,要有效利用各種預防管理的資料,如:

1.各種標準,如檢驗,操作標準.

2.管制圖

3.完備規格書,設計卡,制令單等內容,並定期檢討與修訂,避免有遺漏或彼此間有矛盾,出入之處.

4.保存過去的記錄

諸如產品的試驗成績表,檢驗報告,日報表,查核表,不良記錄,保養點檢簿等.

通過對上述資料預防先充分的研究,進一步採取以下行動:

1.點檢目前設備及儀表的情況

通過對儀表的觀測,發掘設備故障前的征兆與傾向,諸如異常的溫度,異常的聲音,異常的味道,異常的振動,異常的泄漏（油,水,蒸汽等）.同時有關電壓,電流,速度,壓力等操作條件,由儀表上亦可看出是否超出設定範圍之外,事先採取對策,防止設備重大故障,人員重大公傷或產品大量不良.

2.做好交接班工作

前一班次對產品生產与設備運轉進行監控並詳細記錄,按照記錄進行面對面交班.尤其是重要的產品,連續性生產的產品更要執行,另外,在日夜倒班時,若有時間上的間隔,務必詳細填交接記錄.

3.作業前的點檢

1.產品（含半成品）經過路徑的點檢,確認路徑是否順暢,平穩?

有無卡死,移位等現象,以免產品壓,刮傷,變形等,借此確保品質,

2.計測器的點檢,諸如查核分厘卡的精度,查核溫度計等儀表的指針能否全程擺動,

3.閥門開關的正誤杳核（開關標簽的確認）

4.查核剎車機能

4.定時舉行朝會

利用重點訓示,將提醒及注意事項簡單扼要的寫在一張A4的紙上,內容再輔以漫畫,照片,示意圖等,每周利用一次約30-60分鐘的周會,或每日一次約10-15分鐘的朝會,對作業員進行諸如安全,保養,品質等方面在職訓練

5.善用目視管理（諸如標簽,標示,顏色等）

達到認識,警告,警戒,判定等功能

6.巧思防呆措施

為防止作業員因失神,忘記或習慣而犯錯,避免造成重大的損害,利用電气或機械控制方式,所設計的一种措施,諸如安全島,安全蓋的電氣連鎖等裝置.

四.工廠目視管理對象

（1）生產現場的目視管理

生產現場的目視管理,即對生產現場的進度狀況,物料或半成品的庫存量,品質不良,設備故障,停機原因等,以視覺化的工具,進行預防管理.使任何人都能了解好與壞的狀態,即使新進人員也能很快縮小作業上的品質差異.

一般工廠的業務流程都是從接受訂單開始進行生產,直至產品出貨為止.在產品實現的過程管制中,必須滿足下列條件:

1.按照計劃需要的日期,投入品質優良的物料,

2.嚴格執行產品製造的標準,規格,條件

3.生產設備保持正常狀態

4.作業員按作業標準生產

5.生產進度籤預定的交期

生產現場的目視管理正是針對上述項目進行管理,改善,因此,目視管理的對象涵蓋（產量,品質,成本,交期,安全,士气）,即:

1.作業管理

1.目視作業標準:

利用照片,圖片作成的標準書

2.色別管理:

工具,零件置場的顏色管理

3.限度樣本

4.異常警示燈（蜂鳴器）

5.標示,看板,:

依管制圖展開的工程管理

6.區域線:

不良品,半成品置場的管理

7.人員配置圖

8.安全標誌,危險區域的標示

2.排程,交期管理

1.生產進度管理板

2.產量管理板

3.生產計劃表

4.派工板或排班板

3.品質管理

1.檢查工,量具的層別管理

2.不良品層別管理

3.量儀校正色別管理:

檢測器具精度在規定值內,外的顏色區別

4.不良品的直方圖管理

5.圖示的檢查標準書

4.設備管理

1.加油色別管理,加油口的顏色標示

2.操作動作的順序指引

3.保養部位色別管理,定期保養部位的標示

4.危險動作部位用顏色加以區分緊急停止開關（紅色）

5.換模部位與固定部位的顏色區分

6.儀表安全範圍色別管理,在管制內,外的顏色區分

7.螺,絲螺栓的配合記號

8.管路色別管理,相似的油及溶齊的顏色區分

（2）事務現場的目視管理

工廠為了追求生產管理的高度化,僅生產現場導入目視管理,就想獲得充分的效果,並不是一件容易的事.

例如,在生產現場的裝配線設置排程管理看板,由現場管理人員編訂小日程計劃,讓作業員依“制令單”進行作業,但由於材料未能如期進廠,就可能使作業停頓,

即使現場管理人員急忙打電話給採購人員,詢問有關交期,往往得不到肯定的答復.如此一來,當然裝配線無法生產,而造成等待的浪費,

為了避免發生這類情況,與生產再密切合作的事務現場（非制造部門）中,尤其有關采購,貨倉,生管,技術,設計等部門,也要導入目視管理

至於事務現場方面的目視管理,主要指資訊的共有化,業務的標準化,並有效解決問題.即:

1.文件管理

1.文件的分類標示

2.文件的保管場所標示

3.文件的定位標示

2.行動管理

1.人員的動態管理

2.個人的月行動計劃

3.出勤狀況管理

3.業務管理

1.業務標準的手冊化

2.教育訓練的推進狀況

4.QA設備管理

1.QA機器及資訊的保管場所

2.QA機器,空調等的管理狀況

1.目視管理實施作用

1.管理透明化

目視管理即任何人利用視覺化工具,只要稍微看一下,就知道是怎麼一回事,應該怎麼辦.例如,現場管理人員在現場巡視時,通過目視化工具可了解同類型機器的速度或不同時段同一臺機的速度有不一樣的異常狀況,確實掌握人機稼動,物品的流動情況是否合理,均一.依排程計劃生產時,可利用標示,看板,表單,區域線等目視化工具,管理有關原物料,配件,半成品,成品等現場的動態,是否處於搬運,移動,停滯,保管等狀況,掌握物品的加工,數量位置,確保現場符合JIT的要求,達到“必要的物品只在必要時間,必要場所供應”

2.誰都能迅速判斷

目視化工具可作為事態是否正常及水準如何的判定標準,且任何人都能迅速判斷及遵守

例如,進行5S的整頓活動時,地面上用油漆畫上或用膠帶貼上三种線,那就是區域線（白線,黃線,紅線）.亦即,要將物品放在規定的放置區（白線）,不能超出安全道（黃線）.如此一來,發生事故時,不管是人員或機器（包括叉車,電動拖板車等）都可全速在安全道上奔馳.另外,在配電盤或消防器材前面,用紅線畫上一標放區,不許任何物品侵入其中（紅線）.如果作業員都能遵守區域線的規定,萬一發生事故時,就能立刻拿到消防器材或切斷電源開關,而不會延誤搶救時機.如此一來,物品既可放得井然有序,又可確保人員,物品安全

因此,通過目視管理的實施.如果作業員未按區域線的規定放置物品,班長或組長立刻會發現,當場就可對作業員加以指正

3.層別問題

在作業現場,如果人員,設備都在稼動,從表面上無法了解進行的工作是否符合預定的進度,是否達成目標,例如:

1.制程是否穩定?

工序能力如何?

趨勢如何?

2.機械的振動是否在安全範圍內?

潤滑油濃度是否在管制狀態?

3.正在進行何种作業?

何時完成?

能否如期交貨?

4.工作是否依預定計劃完成?

為何這臺機器停機?

5.如何採取對策挽救生產落后?

對於上述情況,必須借助目視化的機電化燈號或管理圖表,從燈號,圖表上了解必要的信息,進而作為改善,追蹤的有效工具.

目視管理尤其可以使工廠一些隱沒的狀況變為顯在的事實.使所有看不見的異常,浪費,問題點暴露無遺.例如:

成豐電子公司共有A.B.C.D.E五個部門,在1998年時,全公司故障件數為1900件,1999年降至1520件,而在2000年更降至950件,僅為1998年的一半,可說是成績斐然.但如果深入追究的話,可獲知（表1）的表達方式為分不清責任的“吃大鍋飯”方式.我們如果再依A.B.C.D.E各個部門的故障件數,加以層別的話,如（表2）所示,可發現全公司固