李长进在中国中铁企业重组动员会议上的讲话定Word格式文档下载.docx

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这次企业内部重组，是继2003-2004年，我们顺利实现中海外的加盟，完成22家铁路设计施工企业并入式重组之后，一次最大规模的企业内部重组，对于我们中国中铁当前及今后的发展具有十分重大的意义。

（一）这次企业内部重组，是我们实施“推进两大转变、实现二次创业”新的战略规划的重大举措。

今年9月，股份公司党委二届八次全委（扩大）会议，明确了中国中铁“十二五”发展战略规划的总体思路，提出了“推进两大转变、实现二次创业，努力把中国中铁建设成为国内领先、国际一流，主业突出、多元并举，具有中国特色的特大型现代国有企业集团，进入国家重点培育的30-50家拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的大公司大企业集团”的战略目标。

同时，把加快转变企业发展方式，调整优化企业的组织结构、经营结构、产品结构和队伍结构，提高企业市场竞争能力，作为实现

企业“十二五”发展战略规划的重点，提出要在加强调查研究的基础上，认真谋划和推进企业重组、在北京、上海、广州等地区组建新的综合型建筑企业集团，力争年内取得实质性进展的重要措施。

这次企业内部重组，就是我们在实施企业“十二五”发展战略规划上所采取的一个重大举措，对于全公司“推进两大转变、实现二次创业”具有十分重大而深远的意义。

（二）这次企业内部重组，是我们适应市场竞争要求、增加企业竞争主体的重要措施。

目前，我们正处在新一轮铁路建设高潮之中，但后高铁时代铁路建设投资规模的大幅下降将不可避免，市场竞争将更加激烈和残酷。

前不久，铁道部开始对铁路基建企业实行分级招标，A类企业最高中标额度是320亿，B类企业是270亿，对我们铁路市场份额的保有和扩大造成了十分不利的影响。

与我们最主要的竞争对手中国铁建相比，我们是局大、人多、牌子少。

目前中国铁建有17个综合工程局，都有施工总承包特级资质，而我们只有14个局、14块牌子，平均2万人一块牌子，中国铁建平均1.18万人一块牌子，在铁路市场的竞争中，本身就先天不足，随着铁路施工任务的减少，这种竞争主体不足的问题，将会给我们企业的经营带来越来越不利的影响。

因此，加快推进企业内部重组，增加市场竞争主体的数量，既是我们应对当前铁路市场竞争的当务之急，

也是应对今后建筑市场竞争的长远之计，对中国中铁的发展意义重大。

（三）这次企业内部重组，是我们调整组织结构、完善经营布局的有效途径。

目前，我们中国中铁拥有40多家二级子分公司，300多个三级公司，遍及全国30多个省市自治区。

但是从经营布局上看，我们有一个突出的问题，就是区域布局不合理，在一些经济发达的城市和有潜力经营区域，特别是长三角和珠三角这两个最具活力的经济发达地区没有二级企业，与中铁建、中交、中建这些企业相比，他们在上海和广州均设有工程局，有的还设了好几个局，这对于我们在这些战略要地的经营发展十分不利。

通过这次企业内部重组，使我们在北京、上海、广州等经济发达地区的竞争实力得到了进一步加强，特别是填补了在长三角、珠三角等地区经营布局的空白，对我们进一步调整组织结构、完善经营布局具有重大意义。

（四）这次企业内部重组，是我们全力支持中铁港航和中国航空港做大做强的重要措施。

在国资委的大力推动下，2008年和2009年，中铁港航工程局、中国航空港建设总公司先后并入我们中国中铁，这两个企业分别是从人民解放军的海军和空军集体转业，经过多年的市场竞争中逐步成长起来的中央企业所属单位，具有光荣的革命传统，也具备较高的经营生产能力，特别是在港口与航道工程和机场建设等方面都有较高的资质，为我们中国中铁拓展新的经营领域创造了有利条件。

然而，这两个单位毕竟企业化经营的过程较短，企业体量较小、

经营范围比较窄，管理力量也相对不足，进一步发展面临着较大的困难。

两个企业的干部职工也迫切企望中国中铁能给予更大的扶持，使他们在中国中铁大家庭中迅速成长壮大。

通过这次企业内部重组，既壮大了中铁港航、中国航空港总公司的实力，推动这两个新成员加快做大做强，同时也为我们中国中铁经营领域向港口、航道、疏浚、机场建设等新的领域拓展打下基础。

（五）这次企业内部重组，是我们立足发展促转变、依靠转变谋发展的内在要求。

今后五年，是我们全公司结构矛盾的凸显期、战略发展的转型期、结构调整的关键期、做优做强的转折期、量变到质变的过渡期、也是任务最为繁重的攻坚期。

我们既要把握机遇，加快发展，又要审时度势，加快转变。

目前，影响我们企业发展的一个突出问题，就是资源配置不合理，员工人数多、管理层级多、劳动效率低。

一些二级企业人员将近3万人，在企业经营生产任务饱满的时候还能应付，一旦将来建筑市场进入“低谷”，将会给企业的生存发展带来极大压力。

因此，推进企业内部重组，是我们应对市场变化、主动调整结构的必然要求。

这次重组，从一些人数比较多的二级企业分出一些三级单位，既是对新重组企业发展壮大的支持，也是对原企业做优做强的促进，使之能够进一步减小管理幅度，进一步充分挖掘企业的资源潜力。

现在看2003-2004年我们重组的效果，大家都普遍认为，企业重组即促进了新

组建工程局的跨越式发展，也促进了老局的机制创新和结构调整，实现了相互促进和共同发展的双赢。

同时，在当前我们市场环境较好、生产任务饱满、企业发展较快、效益较好的时期，进行企业内部重组是比较主动的，如果等到市场形势不好了再去被动调整，我们就会付出更大的代价。

希望大家充分认识到这次重组的重大意义，提高认识，统一思想，坚定不移地把这次重组工作推向前进。

二、这次重组工作的基本思路、安排和前期进展

对这次企业内部重组，股份公司党委和公司领导班子高度重视，精心组织,前期做了大量的准备工作，已经取得了实质性的进展。

经股份公司党委和公司领导班子的深入调研和研究论证，并经股份公司董事会决定,股份公司确定的重组方案是：

1．将中铁五局三公司、中铁大桥局三公司等三家三级子公司整体重组并入中铁港航工程局。

重组后的中铁港航工程局拥有员工5331人，净资产为89272万元，2009年的营业收入为82亿元，利润总额为14037万元。

重组后将具备每年完成80-100亿元施工产值的施工能力。

经过一段时间运行后，再进行内部资源整合，巩固和逐步扩大港航业务，经过3-5年的努力，成为实力较强的综合型建设集团。

2．将中铁一局一公司、中铁三局一公司、中铁建工集团北京有限公司整体重组并入中国航空港建设总公司，重组后的中国航空港建设总公司拥有员工6907

人，2009年的营业收入119亿元，净资产16546万元，利润总额5111万元。

重组后将具备每年完成130-150亿元施工产值的施工能力。

经过一段时间的经营发展、内部资源整合，逐步扩大机场业务，经过3-5年的努力，成为较强的综合型建设集团。

3．将股份公司上海分公司、中铁三局华海公司、中铁四局六公司、中铁四局市政分公司整体重组，设立中铁上海工程局有限公司。

重组后的中铁上海工程局拥有员工4688人，2009年营业收入84亿元，净资产24191万元，利润总额6401亿元。

重组后具备每年完成90-110亿元施工产值的施工能力，市场独立开发能力，组织施工能力得到明显增强。

逐步发展成为实力较强的综合型建设集团。

这次重组共涉及总人数17000多人，资产总额120多亿。

不仅涉及到中铁港航、航空港总公司和上海分公司三个单位，还涉及到7个工程局及所属的9个三级公司；

不仅涉及企业产权关系的调整、组织结构的调整，还涉及到干部人事的调整，涉及到广大职工的切身利益，涉及到方方方面的很多工作，难度大、要求高、时间紧、任务重，是一项十分艰巨复杂的系统工程。

在这次重组中，我们主要遵循10个方面的原则：

一是从快从速的原则。

对这次重组的决心要一次下定，定下来的事就抓紧办，已经明确的问题就马上落实，能进行的工作立即展开，能一次到位的就一次到位，确保快速启动、快速展开、快速取得实质性进展

；

二是综合平衡的原则。

这次重组，我们从中铁一至五局、大桥局、建工集团7个单位，都划转出一至二个三级单位。

加上前不久股份公司将中铁隧道装备制造有限公司从隧道局分离出来，这样，除了中铁电气化局外，每个老局和专业局都有单位进入重组范围，做到了综合平衡、统筹安排；

三是组织结构调整与干部人事安排分开的原则。

为加快推进重组，我们这次把重组的业务工作与干部的安排问题分开考虑，先明确重组单位的主要领导，迅速到位开展工作，再考核补充其他班子成员，使重组工作责任能够尽快落实到位；

四是由股份公司统筹安排和适当考虑下属单位实际情况的原则。

鉴于重组工作的特殊性、敏感性和复杂性，这次重组在整体安排和重要事项上由股份公司统一决策部署，事先不征求重组有关单位的意见；

但在选择重组的三级单位时，也充分考虑到各单位的经营实际需要，尽可能照顾到各个方面；

五是先重组后解决遗留问题的原则。

这次重组，我们采取了先推进、后完善的工作方法，在重组过程中遇到什么问题解决什么问题，暂时不能明确的问题，边重组边研究、先重组再解决，决不因一些枝节问题影响重组进程；

六是既考虑地域又不受地域限制的原则。

这次重组重点是解决“长三角”、“珠三角”区域布局和充实中铁港航局、中国航空港施工力量的问题，同时也考虑到新重组单位的企业定位、资质就位和业务需要，在选择三级单位上，大多是就近地区的，同时也有个别是其他地区的；

七是兼顾各方利益

的原则。

这次重组所划转三级单位，既不是原单位的最好的企业，也不是太差的单位，既要有利于新重组单位的发展，也不影响原二级企业的发展；

八是充分论证风险、考虑细节的原则。

这次重组的方案经过了认真细致的调查研究和充分论证，对重组过程的具体问题和步骤都做了周密的安排，确保方案切实可行，使重组的风险切实得到有效控制；

九是充分发挥政治优势的原则。

要充分发挥各级党组织政治核心、战斗堡垒作用以及工会、共青团组织的作用，强调讲政治、顾大局、守纪律、求团结、听招呼，通过强有力的政治思想工作，保证重组工作的顺利进行；

十是正确处理好重组与发展稳定关系的原则。

重组过程中，要维护好企业经营管理的正常秩序，确保股份公司各项要求落实到位，确保重组平稳过渡、确保生产经营正常开展、确保职工队伍稳定，特别是要确保安全生产。

在这次重组的实施上，主要有10个方面的步骤。

前期已经进行了八个方面工作。

一是深入进行调研。

在去年开展学习实践科学发展观活动中，股份公司党委和领导班子就将推进企业结构调整和资源整合作为重点课题进行了深入地研究。

今年8月起又由公司主要领导带队，就企业改革重组等重大问题进行了专题调研，进一步坚定了推进企业内部重组的决心。

二是广泛征求意见。

今年9月，股份公司党委在二届八次全委（扩大）会上，提出了推进企业内部重组的重大思路，广泛征求了各单位主要领导的意见，进一步统一了思想。

三是进行充分预热。

二届八次全委（扩大）会

后，股份公司党委将推进企业内部重组列为“创先争优”活动的10项公开承诺之一，向全公司公开进行了“吹风”，使各级组织有了充分的思想准备。

四是进行深入论证。

10月中旬，股份公司主要领导挂帅建立了工作班子，组织有关部门和人员研究了重组的思路、原则和方法，形成了重组方案，在反复论证的基础上，确定了重组的单位。

五是认真进行审议。

10月25日，股份公司又先后召开了领导班子会和总裁办公会，对重组方案进行研究，进一步进行了论证，确定了重组的方案。

六是逐个单位进行约谈。

26日下午和27日全天，股份公司重组领导小组与涉及这次重组7个二级单位、9个三级单位的党政主要领导和新重组的三个单位的筹备组负责人分单位进行了集体谈话，通报了重组方案，充分听取了有关单位