谷歌绩效考核文档格式.docx
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1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。
于是，出现大量考核期末修改KPi甚至弄虚作假的现象，各项KPi都处于达成状态，考核流于形式。
2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。
KPi要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。
如：
一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPi制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPi。
员工为了完成KPi，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。
最终KPi达成了，用户却更讨厌这个产品了。
谷歌的oKR实践
oKR全称是objectivesandKeyResults（目标和关键结果），源于intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。
1999年，intel的VPJohndoerr将oKR引入谷歌，并一直沿用至今。
不仅仅是intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用oKR系统。
谷歌执行oKR的基本要求
1.最多5个o（目标），每个o最多4个KR（关键结果）。
2.60%的o（目标）最初来源于底层。
3.所有人都必须根据oKR协同，不能出现任何命令。
4.一页写完最好，两页是最大限值。
5.oKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。
分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。
6.争取0.6-0.7的得分。
满分1分并不意味着成功，反而说明o（目标）不具有野心。
0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。
只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。
每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
oKR的四个关键要素
1.明确o（目标）。
目标要具有野心，由个人和公司共同选出。
目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。
这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
2.对KR（关键结果）进行可量化的定义。
“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。
3.oKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。
在谷歌，oKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的oKR记录。
公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。
一方面，自然产生群体监督的作用;
另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。
季度oKR保持一定刚性，年度oKR可以不断修正。
谷歌最佳的oKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期oKR制定则需要调整。
低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度oKR的改进办法。
相较于KPi，oKR的优势
oKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非o（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从o（目标），可以将KR（关键结果）看做达成o（目标）的一系列手段。
员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于o（目标）。
这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPi目标无法制定和测量的问题。
与此同时，oKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。
在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。
如果KPi起到了激励员工努力工作的目的，那么oKR则进一步保证了员工工作方向的正确。
0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
结束语：
oKR虽好，还需慎用
oKR和KPi的根本目的是不同的。
oKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。
而KPi则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。
KPi类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。
oKR
篇二：
谷歌oKR绩效管理模式的本质——目标管理+关键结果
oKR就是“目标和关键结果”（objectivesandKeyResults）。
oKR适用于公司、团队以及个人，是一种简便易行的绩效管理模式。
oKR是帮助公司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务并进行考核的方法。
KR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。
oKR或KPi都不是对所有的岗位适合。
对更注重持续收入的岗位，需要硬性的KPi来保证，KPi会比oKR更适合。
oKR更适合项目化的公司。
有时甚至可以将两者结合使用。
oKR最初由英特尔首创，Google在成立不到一年时采纳了投资者约翰?
多尔（Johndoerr）的建议、引入了这一制度，并且沿用至今。
制定oKR的基本方法是：
首先，要设定一个“目标”（objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；
然后，设定若干可以量化的“关键结果”（KeyResults），用来帮助自己实现目标。
几年前谷歌风投合作伙伴RickKlau就oKR如何执行做了PPT报告。
下文是Klau当时做报告时采用的PPT，解释了oKR的工作模式。
本人根据自己的理解进行了适当的修改。
1目的：
建立通过关键结果来考评员工的工作模式。
首先确定目标，其次，确定支持目标的三个结果。
John以足球队为例，说明如何应用oKR：
球队经理有两个目标：
打赢超级杯、保证观众上座率88%
球队经理把这两个目标分别分派给教练（打赢超级杯）和公关负责人（保证观众上座率88%）。
他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。
教练和公关分别要达成三个“关键结果”。
2.为什么采用oKR系统?
oKR是一个能把整个公司的目标统一呈现出来的简单易行的管理工具。
oKR能让整个公司采取整齐划一的行动。
采用
oKR的四个关键理由：
3.如何从最基层员工开始执行。
cEo确定目标，从上到下传达目标，依次分解到部门，然后到团队，最后到个人，就像刚才橄榄球队的例子。
例如，克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”（因为当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食）。
针对这一目标，克劳列出了5个非
常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。
4、团队就oKR的执行进行沟通协商。
员工与管理者共同协商设置oKR目标。
员工说，我想做X，雇主说我想你做Y，最后他们妥协敲定折中的z目标。
下面是
oKR一年的标准流程
5.oKR的基本点。
最重要的一点：
不要给自己背负太多的“关键结果”任务。
比较合适的数量制定的目标不超过5个，关键结果不超过4个，不然可能出现力不能及的情况。
每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
篇三：
相较于KPi，oKR
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