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3.访谈纪录0911办公室主任孟坚11

4.访谈纪录0911计划合同部副经理刘天明13

5.访谈纪录0910财务部经理沈玉章16

6.访谈纪录0911工程部总工苏建19

7.访谈纪录0911财务部副经理薛泽荣22

8.访谈纪录0911人事劳资部张东敏23

9.访谈记录0912总经理薛继连26

10.访谈纪录0912运输部副经理张英华29

1.访谈记录0910人事劳资部经理苌生魁

访谈时间：

2003年9月10日下午2：

45—4：

30

访谈地点：

石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司301会议室

访谈对象：

人事劳动部苌生魁经理

联系方式：

办公电话内部分机手机

访谈人员：

罗畅张学森田彤李宝华张瑞霖

记录人：

田彤整理人：

李宝华

访谈纪要：

访谈内容：

L：

今天第一个访谈，今后可能二次访谈，希望您能够多配合。

前期也于您沟通过，这次沟通，完全是一对一，所有内容都不对外公开的。

上次沟通的内容还不够，这次访谈的内容可能是上次问过的，可能也有没有问过的，

C：

今天下午我有个特殊情况，还要去趟西安。

首先请您谈谈您整个部门情况？

我们公司目前情况，按照传统管理涉及到人事管理、工资、教育、培训，一般是四块，作为我感觉到任务非常重，感觉干事精力不够，人力资源作为第一资源，人力资源也是所有部门都需要研究的问题，作为我们，怎样将“源于国铁、优于国铁”的思想落实到人力资源工作中，还需要认真研究。

我去年8月份来人事劳资部，原在办公室当主任，本人感到工作压力大，领导当时让我来，也是希望怎样讲这块工作正规化，建立健全制度，一年多了，我们也做了一些工作，但是显著的工作没有看到。

我们现在有6个人，2人是返聘的，1个档案，目前还有一个修产假的，现在的人员做过人事工作的很少，包括下边的分公司，作过人事工作的只有1-2人，传统的观念都很少，更谈不上新的观念，我计划工作在10月份要培养现有的人，从分公司选择优秀的人来培训，充实到人力资源的队伍中来，作为我来说，怎样讲大家的积极性调动起来，现在我们人事部的人过去做过人事工作的几乎没有，新的观念没有接受，传统观念也没有接受过，从机制上解决，从人的素质上解决，或者将近三年毕业的大中专毕业生集中起来，就培训人力资源，将我们的管理水平、素质提高一下。

6个人岗位职责？

人事部全部的工作由我来负责，小张去年10月份到的负责人员录用，同时负责劳动合同的管理，还有内勤。

目前我们修产假负责专业技术职称也由小张管，另外，王小民负责教育培训、保险，杨慧洁（高级经济师），负责编制，加上工资、薪酬，还有修产假的，他本身原来得过病，他原来负责技术干部的管理，靠不上，大部分工作是我替他做，另外还有两个返聘的老同志，只做些配属的工作，正经干活的就4个。

考核这块工作？

考核在我和小张这里，我们的岗位分析没做，考核全是定性的，整个过程都是由我来做，包括一开始的动员及结果，作为我可能习惯的问题，大量的工作做了，没有精力考虑整个人力资源管理宏观问题，大量做一些具体的管理，比如职称评审办法、三项制度管理办法。

公司对您的岗位，有没有具体权限方面的划分？

目前没有，比如分公司需要人，打报告，到我这里，我组织一个考核组进行面试（相关用人部门要参加），包括笔试，然后通过者形成意见，我们人事部会有一个建议权，在人事录用上，我根据经验拿出初步意见，与总经理沟通，再拿到会上。

工资分配上，根据生产经营情况，在奖金分配上有建议权，也就是人事、劳资的建议权，建立员工保险，我们也提出建议，这个权力还是有自主权。

部门那的分工是否合理，人力资源部的定编、定岗有无需要完善的，编制是否合适？

我原来任办公室主任，公司的编制是基于基建管理的基础上形成的，在向运输管理转变后，公司的编制体制相应应该改了，建立一个适合运输体制的编制体制，目前无机关的编制方案，从人事部门来讲，过去都是按基建来定的，现在整个编制已经6000人了，本部门的定编是按我们现有的人和工作来分的，不是按工作分析、个人能力综合来定的，所有机关的定编是按大概的、定性的来定的。

目前对人事部的编制有何建议？

我对这个问题考虑不多，感觉人手比较紧张，薛总、白书记对人事工作比较支持。

如果人手少，可以请返聘的人来做，人事部的经理怎样从日常事务中分理处来，落实领导意见，一定要从事务中解脱出来，我现在解脱不出来，现在你考虑一些问题，必须让下边的人来落实。

比如，招聘，我可以告诉你笔试、面试，我出思路，下边人实施，现在我都在具体作，我的工作档次没有分会出来。

另一个工资分配，研究工资政策，整个朔黄工资并不低，这种结构是否合适，我们公司的总经理一般每年20万，我们的生产工人每年4－5万，与市场不符，我们的劳资人员可能不会考虑到这个问题，他的档次不够，怎么解决，拿出方案来，把两个方案拿出来对比，我就发挥参谋助手的作用了。

这要每个人成为本专业的专家，了解政策、也了解朔黄，要考虑宏观的问题，但现在的人素质不够。

另一个是奖励分配。

，效益工资的系数，工人和返聘系数是1，临时工0.5，中、初级职称1.4、1.8、2.0、4.5，部门经理5.0，这种分配是否合理，这种分配究竟行不行，就解决不了。

再则用工形式，我们有正式工、临时工、返聘工、季节工、临时工，多种形式相互补充，临时工每年淘汰10％，人事代理每年淘汰2％，正式工是多少？

再过几年，我们的政策不能这样了，作为一个部门来讲，分管专业，你怎么将国家政策与企业实际结合起来，这个是我们分管的人所不具备的素质。

我原来在办公室，目前来讲，作为专业人员，按照组织的分工，目前的人员不能主动完成工作，可能有问题，如职责不明确等。

“源于国铁、优于国铁”，能否介绍一下？

薛总可能谈的更多，昨天晚上我讲课，从5个方面理解，一是源，是学习、是继承，成功的东西，学习铁道部的东西，吸取其失败的教训，回避问题。

二是优，是超越，学习的目的是超过它，无论从软件上、硬件上、机制上；

三是核心是创新，用创新去实现超越目标；

四是连续的，不断发展的过程，今后铁路在发展，要继续学，不断学习，不断创造。

五，这不单单是公司领导、董事长、总经理，是上下左右共同作用，如一个工队节省了1个人力就是我们优于国铁的表现，你改变了一个程序、规则就前进了一步。

过去，有人觉得这句话空，但具体工作中，我录用人的程序、标准变了，也是这句话的一种体现。

我觉得朔黄是“移民的企业”，人员来自四面八方，美国是个移民国家，深圳是个移民城市，移民的东西一定有包容性，如我是十二局的，我同事是其他局的，我们在一起，我就要包容他，成功经验集中起来，可能对朔黄铁路会起到积极作用。

您觉得朔黄公司有没有明确的发展战略与举措？

有，但没有明细。

朔黄铁路怎么发展，去年三讲方案，北上（天津港）南下（龙口港），这种意识说了，但从发展战略来看，扩大我们朔黄铁路的运量，到目前为主还没有系统化。

包括我昨天讲了，大家对朔黄铁路充满信心，我们想朝知识密集、技术密集发展，但我们不明晰企业究竟如何发展，建立在什么基础上，我们依托神华，除了国家政策的调整，我们有货源，也有港口吸纳，去年3000万，今年4000－4500万，可能超5000万，但是从长远发展来讲，下一步如何走，开拓新的经济增长点，大家不是很清楚的。

您认为公司整个组织机构是有没有问题？

这方面问题应该说有，公司体制是明确的，三个分公司是不同的管理模式，我们要到肃宁、原平进行调研，成功在何处，能否统一模式，编制是沿用基建的，怎么样进行调整。

按照运营的要求，明确职责。

流程？

管理流程和业务流程，不管管理流程也好，业务流程也好，这个职责不明确，就不好办，这与职责不明晰有关，我们有2个副总，1个负责基建，1个负责后勤，1个总助负责安全，作为公司领导班子成员，目前分工中有问题，需要完善。

如业务流程，我们打一报告，不太清楚是运输部还是基建部的事，流程设计不明确，基建政策管理转向运输管理，转向企业的经营行为，这关系到法律，是走基建费还是走运营费。

这是组织和流程的问题，作为人力资源部经理可以从几方面进行工作成果衡量

很重要，考核不解决，薪酬就解决不了，工资应该是一岗一薪，奖金福利按业绩考核情况。

如我做经理，不管谁当都是2000元，但通过考核有的好，奖金就高。

也就是通过岗位定工资，通过能力定奖金，人事部经理负责几方面的工作，指标：

（1）一方面按岗位职责定，如我们今年录用多少人，经考核优多少，

（2）制定工资制度，有多少人认为满意。

（3）培训，计划性和效果如何？

去年我是8月份当的人事部经理，之前之后有何进步，从规划、标准、程序上改革了什么？

如果我做了探索、推行、有效果，考核时就要肯定，我从办公室离开后，新的主任的工作是如何开展的，也要考核，好就要高奖金。

整个公司考核的现状是怎样的？

我们考核是定性考核，印象考核，程序是个人述职，然后是360度考核，公司领导，我的同事（中层、中层以下），分公司领导，形成立体考核的态势，比原来进步了，但这种考核无论如何都是定性的，没有定量的标准、无岗位分析，应该按年度计划、战略目标来考核。

从考核结果的运用上？

分开的，中层干部会，领导讲评，好的哪些，问题哪些，顷队伍建设提一些要求，但前三名无奖励，也无提升，从心理上是冲击了，但没和薪酬挂钩。

我们今后考核与薪酬挂钩，您觉得相应的挂钩的比例，如业务挂钩的比例，50－60％，行政部门固定薪酬60％，您觉得这个比例怎样？

我们还没有考虑。

您的感觉呢？

固定与浮动部门，目前我感觉固定部分偏低，目前我们固定的不到40％，我看了一些资料，我们浮动大概30％，目前朔黄铁路固定的不到30％。

工资结构？

岗位工资+效益工资，奖金根据年度完成情况定。

您认为今后谁来考核您会比较好，是直接上级还是360度？

我觉得考核应该分两块，一个是绩效考核，一个是晋升考核。

绩效考核应该是分管上级进行考核，晋升考核，就是的全面考核，就应该征求大家的意见。

业绩考核直接上级考核就可以了。

现在我们有定性考核，是否有单独沟通？

一般是对特别差的，我们考核是公示的，后三名总经理、书记要谈一下，为什么这么低，今后怎么作，大家反映的问题到底是什么，有见面，有反馈，但不是所有的。

薪酬管理的现状，介绍？

这么几个问题，

（1）总经理上下结构、比例关系问题，总经理是集团控制的，20万元，生产工人目前可以拿3－5万，拿20万总经理在我们国家很多，但是拿4－5万的工人在我们国家极少，说明我们工资分配比例关系有问题。

（2）工资、奖金、福利，三者比例关系有问题，一线工资低，福利高一些，这三块比例有问题。

（3）同工不同酬。

我感觉怎样认识同工同酬的问题，中国的劳务与国外工资劳务是无法比得，我们现在合同工、正式工、代理工，合同工就很低，怎样解决同工同酬的问题，我们还没有相处招来。

（4）还有一个方面，怎样将薪酬分配与绩效考核挂钩起来。

这个难度也比较大。

薪酬基本结构，存在的问题，目前我们发放是怎样的？

分公司我们不管，机关最早是3、7开，后来4、6开，后来机关完全按照效益挂钩法，部门经理没有分配的权力。

这个是很不合理的，希望通过你们来解决。

我们要给他政策，给他方法，不解决问题。

现在作为部门经理根本就没用。

公司目前培训是什么？

目前公司培训有一个指导思想，我不想把很多社会职能放到企业中来，我需要一个工人，就找一个工人，需要高层，就直接从社会上聘来。

劳动时间我企业不给你承担费用。

比如在公司做到部门经理了，公司可以培训你。

目前我们提倡岗位学习，不提倡学历学习。

我们公司中专