著名咨询公司人力资源管理体系设计经典优质PPT.ppt

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人力资源管理部的使命是建立、培养和发展一支高素质的经营管理队伍，主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。

项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置：

部门结构和内部职责分工人员编制岗位描述,人力资源部的组织机构和职能、岗位设置,人力资源部（总经理1人）,人事行政和政策2人,培训发展组1人,集团人力资源发展规划制定高级管理人才招聘高级管理人才库的建立核心团队的业绩考核管理核心团队的报酬激励管理核心团队成员的发展潜力评估,总共5人,核心团队管理总经理兼主管，其余1人,集团总部人事管理政策的制定集团总部职能岗位的招聘集团总部职能人员的业绩考核管理集团总部薪酬福利管理薪酬行情调研人事行政事务管理（档案管理，劳动合同和人员调动等）,集团的人才培训计划的制定培训活动的组织培训调研职业发展规划和指导,XXX集团总部的人力资源管理体系由以下4个部分组成,人力资源管理,报酬体系收入结构固定报酬业绩激励全员持股方案,招聘管理SBU正、副总经理的招聘流程总部员工的招聘流程,业绩评价SBU正、副总经理的经营业绩评价总部职能部门总经理的工作业绩评价总部职能部门员工的工作业绩评价,员工培训集团培训管理流程,XXX集团需要在完善固定报酬的同时，引进激励计划,变动报酬,目标结构,现状,固定年薪,固定报酬职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情,由集团领导层磋商决定,年薪+福利,业绩激励,全员持股计划,变动报酬经营业绩的完成程度战略目标对集团的贡献大小,2.固定报酬（年薪+福利）,不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围,工资序列,工资范围（元/月）,管理职级,1,2,3,4,总裁级,10,000,18,000,20,000,32,000,6,5,27,000,15,000,3,000,6,200,1,500,2,700,专业职级*,6,000,10,800,*：

专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位,高级职务,中级职务,初级职务,7,8,25,000,13,000,10,000,18,000,副总裁级,部门总经理级,高级员工级（II）,普通员工级,高级员工级（I）,SBU总经理级,SBU副总经理级,每个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级,1,2,3,4,5,8,职位等级,职位,总裁,副总裁,总部职能部门总经理,高级员工（II）,高级员工（I）,普通员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,20,000,21,500,23,000,24,500,26,000,27,500,29,000,30,500,32,000,13,000,14,500,16,000,17,500,19,000,20,500,22,000,23,500,25,000,10,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,18,000,6,000,6,600,7,200,7,800,8,400,9,000,9,600,10,200,10,800,3,000,3,400,3,800,4,200,4,600,5,000,5,400,5,800,6,200,1,500,1,650,1,800,1,950,2,100,2,250,2,400,2,550,2,700,月工资等级,XXX集团总部员工工资表,单位：

元/月,7,6,SBU总经理,SBU副总经理,15,000,16,500,18,000,19,500,21,000,22,500,24,000,25,500,27,000,10,000,18,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订，以适应来年的需要,操作方法,每年年底进行依据工作业绩评估由各级考核人根据成绩确定晋升级数晋级标准为：

总体评分好：

晋升二级总体评分一般：

晋升一级总体评分不理想：

保持原工资级别,由原来的月工资等级向前晋升一至二级,员工工资晋级,整个工资表中的金额作适当调整,工资表年度调整,每年年底调整，制定下一年度工资表调整依据-同行业薪酬增幅水平-通胀水平-公司盈利状况集团董事会确定年度工资预算人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会批准,由集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资待遇和服务期限的管理应该作出专门的规定,内容,培训人员的薪资待遇,薪资的晋级调整,培训后的服务年限管理,建议措施,按照培训前评定的级别发放,以培训成绩作为晋级评定的标准：

优：

晋升二级良好：

晋升一级良好以下：

保持原工资级别,集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训期间和培训后双方的权利和义务规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任,公司住房福利,其他,国家法定的福利,假期,XXX集团总部需要建立完善的员工福利体系,XXX集团总部员工福利体系组成,养老金医疗保险住房公积金失业保险金,方案一：

建立员工购房计划方案二：

发放住房补贴,年假法定公众假期婚、丧假产假、哺乳假探亲假,员工附加商业保险定期体检,各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分,法定公众假期,带薪年假,婚假,假期种类,内容,建议政策,丧假,产假,探亲假（可选）,病假,事假,元旦五一,国庆春节,年中员工可自行支配的带薪假期,员工在转正后登记结婚，可享受婚假,女性员工享受的产假,未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享受探亲假,出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假,因私事告假，视为事假,按国家法规执行,总裁25天副总裁25天,晚婚者为10天非晚婚者为3天,产前15天产后75天,探亲假1020天/年（不计路程）休探亲假者不能再休年假休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发部分工资,按日扣发50%工资（工伤除外）,按日扣发工资,部门总经理20天高级员工15天,普通员工12天,直系亲属3天非直系亲属1天,如遇剖腹产或难产，再加30天,员工的直系、非直系亲属过世，可申请丧假,因公负伤,员工因公负伤或患病，可以享受病假,按劳动法有关内容的规定执行,实行员工住房计划，可以采用设立住房专项基金的办法，也可以采用在基本薪酬外加发住房补贴的办法,住房方案1,住房方案2,建立员工住房补充基金计划员工按不同的职级和服务年限享受不同程度的住房贷款,每月发放住房补贴按职级不同，分别享受不同水平的补贴标准,公司为每个员工设立一个住房基金帐户公司和总部员工每月各按10%工资比例供款，存入住房基金帐户,员工供款部分从当月工资中扣除服务满2年以上者，可以动用帐户中基金购房期间离开公司的，只可取回员工供款部分购房后公司另行与员工签订有关服务和违约还款协议,集团总裁：

3000元/月集团副总裁:

2200元/月总部职能部门总经理：

1500元/月高级员工：

500900元/月普通员工：

225元/月,概述,内容,设立住房专项基金和发放住房补贴两种方法各有利弊,住房方案1,住房方案2,对于有购房需求的员工有很大吸引力有助于长期保留员工,简便明了，操作简单，减少公司后续工作量产生纠纷的潜在可能性小无论有无置业需求，对所有员工都有吸引力,优点,缺点,操作繁琐，增加公司的工作量如发生购房后离职，会使处理手续较复杂需要有补充的有关雇佣服务和违约还款协议相配套才能实施,作为收入的一部分，需在当月缴纳个人所得税员工购房时，资助力度较小,集团总部的福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面,基于集团年度工资预算，XXX集团应每年对固定报酬进行评估调整,下达,依据,提出,整理,分析,初审核,修改,决策,实施,监督,年度工资预算,总部人力资源部,执委会,集团董事会,根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则,收集薪酬行情和上海地区通胀水平的情况,拟定每级工资的调整幅度，做成新工资表,初步审核,作适当修改,审核批准,执行,上报,上报,薪酬管理委员会,在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度

（1）,依据,提出,整理,分析,主要工作任务确定下年度的集团总部工资预算将预算下达给执委会,主要负责部门集团董事会,主要工作任务根据总预算和当年度集团盈利状况，确定总部员工工资的调整原则和大致幅度,主要负责部门执委会总部人力资源部,主要工作任务拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内方案上报给执委会审议,主要负责部门总部人力资源部,主要工作任务汇总当年度薪酬市场行情收集同行业公司的工资调整幅度信息收集当年度上海地区通胀水平信息,主要负责部门总部人力资源部,主要工作任务执委会对上报方案进行审议提出修改意见,主要负责部门执委会总部人力资源部,主要工作任务人力资源部对方案进行修改,主要负责部门总部人力资源部,主要工作任务批准方案下达方案明确实施生效期限,主要负责部门薪酬委员会,主要工作任务以更新的工资表执行工资政策,主要负责部门总部人力资源部,主要工作任务（略）,主要负责部门,在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度

（2）,3.业绩评价和激励,建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系应遵循以下5个原则,奖励公正,以经营业绩为导向,与收入挂钩的标准透明,简便，可操作,衡量指标合理,业绩管理和报酬激励体系,业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段,吸引和保持一支高素质的经营管理队伍创造一个激励员工实现目标的工作环境提倡以业绩为导向的集团理念提高自主管理的水平,目的,业绩评价,报酬激励,集团目标,业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定,制定年度经营目标,确定经营业绩的考核原则,设计经营业绩考核指标,核算指标达成和年度红利的分配公式,年度红利的兑现方式,从目标设定开始,业绩衡量的指标明确，标准公开,以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较,由直属上级主持目标业绩考核,用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果业绩考核结果及时反馈给被考核人,XXX集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次,集团薪酬激励体系,集团高级管理人员总部职能部门总经理二级公司正、副总经理,总部员工高级员工一般员工,通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作

（1）,工业类SBU总经理,考核对象,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养年度的SBU盈利水平股东资产的增值保值,考核重点,履行本部门职能管理和服务功能的成效能否向集团决策提供令人满意的咨询分析建议和方案策划,本职工作的完成是否达到规定的要求,SBU的每股税后利润完成水平SBU的净资产盈利水平应收帐款（或坏帐损失）控制,具体考核内容,履行部门职责的工作质量履行部门职责的工作效率本部门人员管理的成效部门费用控制,工作任务的完成质量工作的任务的完成效率工作能力工作态度,考核形式和方法,任期内的战略目标分解到各经营年度进行各经营年度的目标管理考核定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述,年度目标管理考核定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述,年度目标管理考核定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述,考核人,集团执委会,集团执委会主管副总裁,本部门总经理,金融类SBU总经理,SBU战略经营性指标的完成情