8服务管理的相关策略PPT文件格式下载.ppt

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,如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗？

改变方案一：

减量方案。

投食仅原来的一半分量。

结果是小猪大猪都不去踩踏板了。

小猪去踩，大猪将会把食物吃完；

大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。

谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

改变方案二：

增量方案。

投食为原来的一倍分量。

结果是小猪、大猪都会去踩踏板。

谁想吃，谁就会去踩踏板。

反正对方不会一次把食物吃完。

小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识却不会很强。

改变方案三：

减量加移位方案。

投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。

结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。

等待者不得食，而多劳者多得。

每次的收获刚好消费完。

智猪博弈分析“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发，为使资源最有效配置，规则的设计者是不愿看见有人搭便车的，政府如此，公司的老板也是如此。

而能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看规则的核心指标设置是否合适了。

生活中的例子：

股市上等待庄家抬轿的散户；

等待产业市场中出现具有赢利能力新产品、继而大举仿制牟取暴利的游资；

公司里不创造效益但分享成果的人，等等。

应用举例：

囚徒困境,假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。

警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：

如果两个犯罪嫌疑人都坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪，各被判刑8年；

如果只有一个犯罪嫌疑人坦白，另一个人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。

如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。

囚徒困境分析：

A和B两人都是在坦白与抵赖策略上首先想到自己，这样他们必然要服长的刑期；

对A来说，尽管他不知道B作何选择，但他知道无论B选择什么，他选择“坦白”总是最优的。

显然，根据对称性，B也会选择“坦白”。

结果是两人都被判刑8年。

只有当他们都首先替对方着想时，或者相互合谋（串供）时，才可以得到最短时间的监禁的结果。

囚徒困境深层意义：

纳什均衡纳什均衡：

在一策略组合中，所有的参与者面临这样一种情况，当其他人不改变策略时，他此时的策略是最好的。

“纳什均衡”引出了亚当斯密的“看不见的手”的原理的一个悖论：

按照亚当斯密的理论，每一个人都从利己的目的出发，而最终全社会达到利他的效果（“通过追求自身利益，他常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会利益”）。

价格战、军备竞赛、污染等等。

蕴含的哲理一个策略的成功应该以对方的成功为基础。

如果一方的成功是建立在别人失败的基础之上，当失败者被淘汰之后，成功者也要被淘汰。

例如二手车市场的交易。

阿莱悖论,实验1：

赌局A：

100的机会得到100万元。

赌局B：

10的机会得到500万元，89的机会得到100万元，1的机会什么也得不到。

实验结果：

绝大多数人选择A而不是B。

虽然赌局A的期望值（100万元）虽然小于赌局B的期望值（139万元）。

实验2：

赌局C：

11的机会得到100万元，89的机会什么也得不到。

赌局D：

10的机会得到500万元，90的机会什么也得不到。

绝大多数人选择D而非C。

赌局C的期望值（11万元）小于赌局D的期望值（50万元）。

阿莱悖论的另一种表述是：

按照期望效用理论，风险厌恶者应该选择A和C；

而风险喜好者应该选择B和D。

然而实验中的大多数人选择A和D。

“阿莱悖论”只是在外表上显得自相矛盾，它实际上反映了非常深刻的现实：

接近必然时对安全的偏好。

人在决策时，对结果确定的现象过度重视。

博弈举例：

枪手博弈,枪手博弈：

王者的悲哀。

三人对枪自决，甲乙丙枪法优劣递减。

最后无奈而神奇的结局，将不取决于同时开枪还是先后开枪，最优良的枪手，倒下的概率将最高；

而最蹩脚的枪手，存活的希望却最大。

因为没有人会把威胁最小的枪手列为一号清除目标。

在这里，后发制人的弱势者将胜出。

猎鹿博弈,猎鹿博弈：

两个猎人合作猎鹿获得的收益将远大于分别猎鹿的收益，战略联盟将开始。

这或许是件好事，不过有取决于最后猎获的鹿这一公共资源的分配，如果分配得当，整体的效率将增加。

如果一方主导，另一方受损，那么改善无法进行，合作可能终将破裂。

“合则双赢”的道理大家都懂，在实际中很难合作的原因就在于此。

合作要求博弈双方学会与对手共赢，充分照顾到合作者的利益。

懦夫博弈,懦夫博弈：

如两人反向过同一独木桥，一般来说，必有一人选择后退。

懦夫博弈强调的是，如何在博弈中采用妥协的方式取得利益。

如果双方都换位思考，它们可以就补偿进行谈判，最后造成以补偿换退让的协议，问题就解决了。

只从自己立场出发考虑问题，不愿退，又不想给对方一定的补偿，僵局就难以打破。

沉没成本,沉没成本：

沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。

从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

沉没成本很可能会延续人们无畏的坚持，已经沉没的本该放弃，可惜大部分有赌徒式的心理，心想既然已经投入了这么多，不如坚持下去。

欧洲政府在大量投资协和飞机后，终于不能自拔，即使前景黯淡，也撑着面子投下去，非要走投无路才放弃。

脏脸博弈,脏脸博弈：

恍然大悟的博弈。

三个人在屋子里，不许说话。

美女进来说了一句谎话：

你们当中有一个人脸是脏的（比如脸上有饭粒）。

三人环看，没有反应。

美女又说：

你们知道是谁吗？

三人再看，顿悟，脸都红了。

为什么？

因为美女问第一句话的时候，每个人都看另外两人的脸不脏，而且另外两人的脸没红。

因此美女问第二句话的时候，每个人都会认为自己的脸是脏的。

三个人同时想到了这一点，顿悟，脸都红了。

这就是共同知识的作用，它的作用显得有点可怕的强大。

信息不对称,信息不对称：

指交易中的各人拥有的资料不同。

比如商品交易中，卖家比买家拥有更多关于交易物品的信息，但相反的情况也可能存在。

前者例子可见于二手车的买卖，卖主对该卖出的车辆比买方了解。

后者例子比如医疗保险，买方通常拥有更多信息。

信息的不对称会造成“逆向选择”和“道德风险”，前者事前，后者事后。

信息不对称短期内对某一方会有利，但最终会破坏整个市场。

服务管理的相关策略,SWOT分析,SWOT是什么,SWOT分别代表：

strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机会）、threats（威胁）。

SWOT是一种分析方法，用来确定优势、劣势、机会和威胁，从而将实施战略与内部资源、外部环境有机结合。

优劣势分析主要是着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较。

机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

SWOT分析模型的方法,杠杆效应（优势+机会）：

杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。

在这种情形下，可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。

抑制性（机会+劣势）：

抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。

当环境提供的机会与内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，优势再大也将得不到发挥。

在这种情形下，需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

脆弱性（优势+威胁）：

脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。

当环境状况对优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。

在这种情形下，必须克服威胁，以发挥优势。

问题性（劣势+威胁）：

当内部劣势与外部威胁相遇时，就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到生死存亡。

SWOT分析的步骤,确认当前的战略是什么确认外部环境的变化根据资源组合情况，确认关键能力和关键限制。

按照通用矩阵或类似的方式打分评价将结果在SWOT分析图上定位战略分析,SWOT评价,优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的。

在运用SWOT分析法的过程中，或许会碰到一些问题，这就是它的适应性，因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。

例子：

邮政部门是否开展快递业务,例子：

如何提高员工满意度,应用SWOT分析法的简单规则,进行SWOT分析的时候必须对优势与劣势有客观的认识；

进行SWOT分析的时候必须区分现状与前景；

进行SWOT分析的时候必须考虑全面；

进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；

保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；

SWOT分析法因人而异。

服务管理的相关策略,SMART原则,目标管理,目标管理由管理学大师PeterDrucker提出，首先出现于他的著作管理实践一书中。

根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。

实施目标管理不但是有利于更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。

SMART原则的产生,SMART原则是目标管理概念之一，是使工作变被动为主动的一个很好的手段，目标管理是一种通过组织管理者共同参与制定和实现目标的方式。

SMART原则的定义,SMART原则目标必须是具体的（Specific）目标必须是可以衡量的（Measurable）目标必须是可以达到的（Attainable）目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）目标必须具有明确的截止期限（Time-based）,S（Specific）明确性,定义：

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

实施要求：

目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使人能够很清晰的计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

举例：

比如对前台的要求，要接听好电话三声起接。

M（Measurable）衡量性,定义：

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。

目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。

使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。

如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量。

如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流