如何做一个出色的班组长班组内训PPT课件下载推荐.ppt

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谋生的利益共同体；

人际关系的地方；

生活的地方；

竞争的地方。

内容,班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作?

管理是什么?

管理的定义:

通过他人达到组织目的的一系列活动;

管理是方法,也是一种制度;

是科学,也是艺术;

管理就是解决问题!

管理的三层境界,做事难;

做人难;

管物难;

管事难;

管人难;

营造环境比管人更难!

管理的三层境界,管理风格,授权式,管理者决策,命令式,员工决策,吩咐,吩咐/说服,参考,参与,委托,您的绩效建立在什么基础上?

态度第一,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,荣誉,需求的基本模式,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,自我认识在转折中的变化,寻找解释,无法行动,最小化,接受现实,内部化,转折开始,检验,抑郁,自我认识,资料来源:

Kubler-Ross1975,基本工资福利,长期激励,短期激励,半年奖励浮动工资,激励方案,浮动固定化,半年奖励,内容,班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作?

如何作好班组长工作,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：

对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；

了解领导的期望值：

准确理解领导的指示，了解领导的风格，让领导了解你；

了解下级对你的期望值：

办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。

班组长工作的意识,自觉工作的意识；

客户意识；

团队与合作意识；

竞争意识；

学习意识；

创造性开展工作的目标意识,班组长工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好；

懂得提升工作效能与效率的方法；

一定在指定的期限内完成工作；

工作时间，集中精神，专心工作；

任何工作都要用心去做；

对上司交办的工作要注意有反馈；

要有防止错误的警觉心；

做好整理整顿；

要有不断改进工作的意识；

养成节约费用的习惯。

领导坐标,1,1,9,1,1,9,5,5,9,9,班组长的常见类型,生产技术型；

盲目执行型；

劳动模范型；

哥们义气型。

如何开展工作？

A-改正再执行,P-计划,D-执行,C-检查,持续,提升,如何开展工作？

人员管理班前、后会沟通；

工作中解决实际问题，如提供或维修工具、帮找周转箱、解决邻里矛盾等；

生活上给予关怀；

冲突处理要公正，有耐心，灵活把握“法”与“情”的关系；

与员工交流时采用“听的懂”的语言。

物料管理“理得顺”，物流流转顺畅，避免积压产品。

及时周转，每个工位不允许超出一箱或两箱的周转数。

多出的产品及时搬运下道工序；

“点得清”，所有生产车间内的产品都要有产品或状态标识，产品标识就是“生产流程卡”，状态标识就是“不合格品标签”或区域；

标识应有专人（操作工/班长）负责填写，在流转前要通知品管检验。

“摆得正”，生产现场所有产品都要摆放整齐。

设备管理班前点检，下班清扫；

定人定机，设备状态明确；

计划管理班前准备，班后总结（人、机、料、法、环）；

异常及时思考解决并反馈，及时跟踪处理结果；

时间管理要做到“早上班，晚下班”；

集中办公，定期巡查（现场占80%，办公室占20%）；

统计管理“数量、质量、人员工时”勤收集，常核对，善分析；

效率管理工艺方法、流程、设备、工具改进；

占企业总改进的80%；

如何接受任务？

主管叫您时：

用有朝气的声音立刻回答；

不要闷不作声的走向主管；

不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。

带上记事本，以便随时记下主管的指示。

记录主管交代事项的重点：

具有核对功能；

备忘和检查工作；

避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。

正确理解命令：

不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？

尽量具体化地向主管确认；

让主管把话说完后，再提意见和疑问；

使用6W、2H来理解。

什么是6W？

-1、什么事？

（WHAT）2、什么时候？

（WHEN）3、在那里？

（WHERE）4、对象是谁？

（WHO）5、什么目的？

（WHY）6、那些选择？

（WHICH）,什么是2H？

-1、怎样办？

（HOW）2、多少数量？

（HOWMANY）,内容,班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作?

有效的报告方法,报告对象,直接上级是您的报告对象！

除非直接上级指示,报告时机,做好计划时:

让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；

请主管指示和审核计划，并认可。

中间报告：

让主管了解您的工作进度；

让主管知道您在干什么。

紧急报告：

发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。

工作结束时：

工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；

保证工作的有效性。

如何报告?

口头报告：

先说结论；

简洁、正确；

要事实不要臆测，误导是要负责的；

不要遗漏重点；

成功、失败要明言。

书面报告：

谴词用语要简单易懂；

标题清楚；

尽量用图表、数字说明；

报告顺序要合逻辑；

利用添附资料说明。

如何解决问题,三大步骤：

发掘问题分析问题改善问题十小步骤：

问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止。

如何解决问题,问题定义：

问题内容是什么（WHAT）？

是谁发现或发生在谁（WHO）？

何时发现/发生（WHEN）？

何处发现/发生（WHERE）？

如何发现（HOW）？

问题检讨：

为什么是问题（WHY）？

影响、标准程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）观察收集客观数据问题深化/发掘：

脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：

治标，治本问题原因分析：

要因分析、柏拉图、系统图对策拟定：

脑力激荡原因排除对策分析：

决策矩阵法、多数表决法实施追踪：

甘特图效果确认：

柏拉图推移图防止再发生：

标准化、模式化,谢谢!