透过海尔看海尔PPT文件格式下载.ppt

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10、现在，这些因素还具备吗？

11、怎样才能使成功因素持续下去？

泰达生物医学工程股份有限公司,4,问题,11、目前企业发展的最大瓶颈是什12、造成这些瓶颈的因素有哪些？

13、其中自身可控因素是什么？

14、自身可控因素中，哪些是客观因素？

哪些是主观因素？

15、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？

16、哪些因素自己就可以控制或改变？

17、哪些现在就可以改变？

18、哪些需要创造条件才能改变？

19、需要创造什么条件？

20、由谁创造条件？

泰达生物医学工程股份有限公司,5,思考与讨论,？

21、从现在做起，我们公司应该做什么？

我们部门应该做什么？

22、从现在做起，从我做起，我应该做什么23、制定行动计划l企业领导层的计划l部门的计划l个人的计划,泰达生物医学工程股份有限公司,6,有关参观海尔的疑问,1、许多到海尔参观的人反映：

“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？

”2、很多人甚至认为：

“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。

泰达生物医学工程股份有限公司,7,海尔管理三步曲,第一步：

提出理念与价值观；

第二步：

推出代表理念与价值观的典型人物与事件；

第三步：

在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一,泰达生物医学工程股份有限公司,8,透视海尔，把握成功,质量管理体系；

市场创新体系；

营销创新体系；

现场管理体系；

人力资源管理体系；

战略管理体系；

企业文化体系。

泰达生物医学工程股份有限公司,9,质量管理体系,1、理念：

“零缺陷，精细化”、“有缺陷的产品就是废品”海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：

自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？

只能靠质量。

于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：

“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”,泰达生物医学工程股份有限公司,10,质量管理体系,2、案例：

“砸冰箱”之后当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。

但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。

泰达生物医学工程股份有限公司,11,质量管理体系,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：

1、我这个岗位有质量隐患吗？

2、我的工作会对质量造成什么影响？

3、我的工作会影响谁？

4、谁的工作会影响我？

5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？

泰达生物医学工程股份有限公司,12,质量管理体系,3、保证体系：

SST体系：

索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。

流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。

这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。

这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。

他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。

他的工资就是索赔所得。

同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。

这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。

目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：

索赔、索酬、跳闸。

泰达生物医学工程股份有限公司,13,市场创新体系,第一步：

提出市场创新理念：

面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。

他提出了市场创新理念：

1、“创造需求，引导消费”“自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软的产品，没有疲软的市场”“只有淡季思想，没有淡季市场”“顾客的难题就是开发的课题”,泰达生物医学工程股份有限公司,14,市场创新体系,第二步：

典型事件大地瓜洗衣机事件一位海尔的客户突发奇想：

“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。

没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。

海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。

办事处主任却因此受到启发：

“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？

”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。

本部经研究，马上决定：

“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。

”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。

泰达生物医学工程股份有限公司,15,市场创新体系,第三部：

构造机制1、产品开发项目管理制2、成活产品技术入股分红奖励制按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。

正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：

“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。

泰达生物医学工程股份有限公司,16,营销创新体系,第一步：

提出营销理念1、“顾客永远是对的”2、“先卖信誉、后卖产品”3、“真诚到永远”但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？

怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？

为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导,泰达生物医学工程股份有限公司,17,营销创新体系,第二步：

冰箱说明书事件1、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛利渤海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。

许多维修员为此经常抱怨“客户笨”2、问题：

电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。

因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。

而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。

泰达生物医学工程股份有限公司,18,营销创新体系,3、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？

张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择了后者。

4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。

泰达生物医学工程股份有限公司,19,营销创新体系,第三步：

建立机制理念认同体系、服务追踪体系,泰达生物医学工程股份有限公司,20,现场管理与日常管理,理念：

1、“以人为本”；

2、“不简单就是把公认为最简单的事做对一千遍”；

3、“不容易就是”,泰达生物医学工程股份有限公司,21,现场管理与日常管理,“OEC管理看板”、“自主管理”、“落实到位”、“责任明确”,泰达生物医学工程股份有限公司,22,现场管理与日常管理,OEC管理法（overalleverycontrolandclear）目标系统：

日清控制系统：

有效激励机制：

“不要奖金要表扬”,泰达生物医学工程股份有限公司,23,人力资源管理,理念：

“赛马不相马”、“人人都是人才”案例：

“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”保证体系：

“赛马机制”、“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”,泰达生物医学工程股份有限公司,24,名牌战略,理念：

“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”案例：

“与国际名牌叫板”、“善用事件”“新闻策划”保证体系：

名牌=质量+策划,泰达生物医学工程股份有限公司,25,海尔文化激活休克鱼,理念：

活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好吃，休克鱼案例：

莱阳小家电厂、贵州风华、“山查树红了”、“风华人的三个第一”保证体系：

文化传播、制度移植、管理者,