1、10、现在,这些因素还具备吗?11、怎样才能使成功因素持续 下去?,泰达生物医学工程股份有限公司,4,问题,11、目前企业发展的最大瓶颈是什12、造成这些瓶颈的因素有哪些?13、其中自身可控因素是什么?14、自身可控因素中,哪些是客观因素?哪些是主观因素?15、哪些必须由领导者主持或参与才能 控制或改变?16、哪些因素自己就可以控制或改变?17、哪些现在就可以改变?18、哪些需要创造条件才能改变?19、需要创造什么条件?20、由谁创造条件?,泰达生物医学工程股份有限公司,5,思考与讨论,?,21、从现在做起,我们公司应该做什 么?我们部门应该做什么?22、从现在做起,从我做起,我应该 做什么
2、23、制定行动计划 l 企业领导层的计划 l 部门的计划 l 个人的计划,泰达生物医学工程股份有限公司,6,有关参观海尔的疑问,1、许多到海尔参观的人反映:“海尔的许多口号我们都提过,很多制度我们也有,为什么在我们企业没有效果,在海尔却这么有效呢?”2、很多人甚至认为:“海尔让人参观的都是“公开部分”,还有许多管理的秘密是不公开的”。,泰达生物医学工程股份有限公司,7,海尔管理三步曲,第一步:提出理念与价值观;第二步:推出代表理念与价值观 的典型人物与事件;第三步:在理念与价值观指导下,制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质,也是海尔管理体系的
3、主要特色之一,泰达生物医学工程股份有限公司,8,透视海尔,把握成功,质量管理体系;市场创新体系;营销创新体系;现场管理体系;人力资源管理体系;战略管理体系;企业文化体系。,泰达生物医学工程股份有限公司,9,质量管理体系,1、理念:“零缺陷,精细化”、“有缺陷的 产品就是废品”海尔在转产电冰箱时,面临的市场形式是严峻的:自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下,靠什么在市场上挣得一席之地?只能靠质量。于是,张瑞敏提出了自己的“质量理念”:“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷,精细化”管理,努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”,泰达生物医学工程股份有限公司,10,质量管理体系,2、案例:“
4、砸冰箱”之后 当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后,内心受到的震动是可想而知的,人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆,对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是,张瑞敏并没有就此而止,也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上,他要充分利用这一事件,将管理理念渗透到每一位员工的心里,再将理念外化为制度,构造成机制。,泰达生物医学工程股份有限公司,11,质量管理体系,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中:1、我这个岗位有质量隐患吗?2、我的工作会对质量造成什么影响?3、我的工作会影响谁?4、谁的工作会影响我
5、?5、从我做起,从现在做起,应该如何提高质 量?,泰达生物医学工程股份有限公司,12,质量管理体系,3、保证体系:SST体系:索赔、索酬、跳闸 在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品,一般都有一些纸条,在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时,工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务,就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制,这个特殊工人的存在,使零缺陷有了机制与制度上的
6、保证。目前,这一机制有了更加系统、更加科学的形式,这就是在海尔称为市场链机制的“SST”,即:索赔、索酬、跳闸。,泰达生物医学工程股份有限公司,13,市场创新体系,第一步:提出市场创新理念:面对中国家电市场的激烈竞争,张瑞敏没有选择死拼硬杀,而是另劈溪径,谋求智赢。他提出了市场创新理念:1、“创造需求,引导消费”“自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软的产品,没有疲软的市场”“只有淡季思想,没有淡季市场”“顾客的难题就是开发的课题”,泰达生物医学工程股份有限公司,14,市场创新体系,第二步:典型事件大地瓜洗衣机事件一位海尔的客户突发奇想:“洗衣机既然能洗衣服,为什么不能洗地瓜呢”,于是就用洗衣机洗起地
7、瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了,但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后,回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发:“为什么不能开发既能洗衣服,又能洗地瓜的洗衣机?”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究,马上决定:“三天之内设计出图纸,半个月之内投放市场。”半月后,“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场,马上形成了抢购热潮。,泰达生物医学工程股份有限公司,15,市场创新体系,第三部:构造机制1、产品开发项目管理制2、成活产品技术入股分红奖励制按照这种制度,开发人员根据有关信息,做新产品开发立项申请,一经立项,可以预借开发经费,开发人员则以技术入股方式在所开发的
8、产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引,这样一种机制,保证了海尔新产品层出不穷:“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”,适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器在开发人员、营销人员得到利益的同时,“创造需求,引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。,泰达生物医学工程股份有限公司,16,营销创新体系,第一步:提出营销理念1、“顾客永远是对的”2、“先卖信誉、后卖产品”3、“真诚到永远”但是,对“顾客永远是对的”该如何理解?怎样才算是“先卖信誉,后卖产品”?为了将这些理念形象化,张瑞敏又利用实际涌现出来的事件,进行宣传、引导,泰达
9、生物医学工程股份有限公司,17,营销创新体系,第二步:冰箱说明书事件1、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛利渤海尔”,上市后客户反映有质量问题,维修人员检查的结果,绝大部分都是客户不会用,并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨”2、问题:电冰箱的生产技术是从德国引进的,随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题,所以,说明书编写非常简单,除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱,从说明书上根本看不懂应该如何使用。,泰达生物医学工程股份有限公司,18,营销创新体系,3、是抱怨客户素质差,还是基于客户的情况重新设计说明书?张
10、瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论,大家对“客户永远是对的”有了更深的理解,于是,他们选择了后者。4、挑选最优秀的技术人员,在最短的时间内,编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书,投放市场后,客户投诉现象马上消失了。,泰达生物医学工程股份有限公司,19,营销创新体系,第三步:建立机制理念认同体系、服务追踪体系,泰达生物医学工程股份有限公司,20,现场管理与日常管理,理念:1、“以人为本”;2、“不简单就是把公认为最简单的事做 对一千遍”;3、“不容易就是”,泰达生物医学工程股份有限公司,21,现场管理与日常管理,“OEC管理看板”、“自主管理”、“落实到位”、“责任明确”,泰
11、达生物医学工程股份有限公司,22,现场管理与日常管理,OEC管理法(overall every control and clear)目标系统:日清控制系统:有效激励机制:“不要奖金要表扬”,泰达生物医学工程股份有限公司,23,人力资源管理,理念:“赛马不相马”、“人人都是人才”案例:“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”保证体系:“赛马机制”、“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”,泰达生物医学工程股份有限公司,24,名牌战略,理念:“企业是船,名牌是帆,文化是灵魂,人是根本”、“先难后易创品牌”案例:“与国际名牌叫板”、“善用事件”“新闻策划”保证体系:名牌=质量+策划,泰达生物医学工程股份有限公司,25,海尔文化激活休克鱼,理念:活鱼好吃太贵,死鱼便宜不好吃,休克鱼案例:莱阳小家电厂、贵州风华、“山查树红了”、“风华人的三个第一”保证体系:文化传播、制度移植、管理者,
copyright@ 2008-2022 冰豆网网站版权所有
经营许可证编号:鄂ICP备2022015515号-1