TWI基层班组建设培训方案PPT推荐.ppt

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现场管理者不是警察，事后监督；

现场管理者不是消防队员处处抢险。

案例：

张领班遇到了什么问题？

张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。

随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。

张领班在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。

不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。

张领班总是对下属说：

“这项工作必须完成，因为这是公司要求的”。

当下属表现出为难，他还会补充说：

“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的”。

当主管在询问他情况时，他总是说：

我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“但随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他也很不满，他的话权威也越来越小,问题：

你如何解释张领班遇到的问题？

如果是你是张领班的朋友，给他什么建议？

启示,管理者是公司的代表；

管理工作就是代表公司进行管理。

有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。

Bringyourquestionsandyoursolutions.行为指出下属问题/不期望的下属行为引导/指导下属正确的行为（积极建设性的行为）接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈,角色组织内的承上启下承上：

接受任务时：

了解WHY，确认WHAT，负责HOW，,管理者的实现角色的任务,启下：

落实任务时：

把握现状，明确目标，分析原因，制定计划，,回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案，自己工作：

充分利用资源，完成任务，达到工作目标。

实施工作：

实施部下不能完成的，无法授权的工作。

基层管理者如何建立威信,如何建立起基层督导者的威信权利的基础,合法权组织制定,报酬权利益引诱,强制权惩罚威胁,专家权专业技能,典范权人格魅力,成功与失败的现场组长,小组研讨5,成功与失败的现场主管,TSP1TWI现场一线主管管理技能训练,第二单元现场日常管理,什么是现场现场六管理如何管理不同员工一流的员工一流的组长参考附件现场管理的一天,课程目录,什么是现场,现场与管理,所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发现场是这三种活动发生的场所。

狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所现场也是企业生产活动增值的场所,2现场为什么重要,现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低,现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关,现场是信息的源泉、改善的源地,生产活动的要义：

输入,人员M,机器M,材料M,产品P,工作流程,质量Q,成本C,交期D,安全S,士气M,作业方法M,环境,效率P,输出,服务S,客户,MONEY,生产活动的要义,生产力产出量/投入量竞争力=生产力（现场）*客户满意度（CS）干部的任务提高生产力=最大最好的产出/最小的投入=产出物的QCD/3MS生产管理的六大目标：

QCDSPM,企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。

企业喜欢的人才,态度,能力,人财,人才,人材,人裁,沟通风格,S1：

指挥式,优点缺点任务明确专横跋扈指挥集中缺乏自主行动至上互动太少纪律严明惟命是从,沟通风格,S2：

教练式,优点缺点耐心教导唠叨不停按部就班婆婆妈妈模仿学习干涉过多带头示范信任不足,沟通风格,S3：

参与式,优点缺点关怀部属浪费时间自主思考人多嘴杂支持鼓励推诿责任察纳雅言缺乏教导,沟通风格,S4：

授权式,优点缺点独立自主放牛吃草充分信任缺乏指示发挥自如难以控制完全尊重逾越权限,员工A,王涛技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工,领导风格案例,员工B,吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟糕。

最近,有个生产线问题需要解决,员工C,李可2004年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。

现正在撰写有关生产线技术革新的改善报告,目前公司要进行生产线改进.,员工D,马明是2005年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望提高他的技能水平，但据观察，他常常消极怠工，还影响其他组员积极性。

而他的工作产量也达不到要求.,TSP1TWI现场一线主管管理技能训练,第三单元工作规划,JACKY的苦闷工作规划,课程目录,管理者的时间分配,紧急程度,重要程度,救火型,被动型,危机突发事件有期限压力的事,防患未然建立人际关系发掘新机会做计划、规划平衡提高产能休闲,不速之客某些信件与报告某些会议某些电话受欢迎的活动,某些信件某些电话有趣的活动浪费时间之事,紧急程度,重要程度,TSP1TWI现场主管管理技能训练,第四单元工作教导与执行力,*现场经常出现的问题*何时需要培训与指导*工作教导四阶段法技能培训的注意点怎样布置任务,目录,生产现场的问题,工人违反劳动纪律。

交接班混乱。

断线。

没有正确使用工具或机械通道和作业现场混乱事故多。

没有正确使用安全装置。

工人不服从工作安排。

缺勤者多。

准备工作没做好。

小组讨论：

5分钟根本的原因？

5Why?

在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。

当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。

王科长：

你为何将木屑洒在地面上？

操作工：

因为地面有点滑，不安全。

王科长：

为什么会滑，不安全？

因为那儿有油渍。

为什么会有油渍？

因为机器在漏油。

为什么会漏油？

因为油箱处密封橡胶坏了。

为什么密封橡胶会坏？

因为,如何解决？

第一个为什么：

为什么停机了？

机器过载，保险丝烧断。

第二个为什么：

为什么会过载？

轴承润滑不够。

第三个为什么：

为什么润滑不够？

机油泵没有抽上来足够的油。

第四个为什么：

为什么机油泵抽油不够？

泵体轴磨损。

第五个为什么：

为什么泵体轴磨损？

金属屑被吸入泵中。

第六个为什么：

为什么金属屑被吸入泵中？

吸油泵没有过滤器。

直到找到根本原因为止,何时需要培训,因晋升职务的时候；

改变作业方法（工序、材料）的时候；

存在安全作业隐患的时候；

新工人，第一次上岗的时候；

岗位变换的时候；

头脑风暴法规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见；

欢迎奇特的构思；

不突出个人表现，人人参与；

注重数量而不是质量。

沟通：

55%,38%,小组讨论：

这样的培训，问题在哪里？

寻找问题,第一阶段作好学习的准备,创造融洽的气氛说明作业内容确定学员对该作业的理解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置,主要阶段逐步说明、示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力,第二阶段操作示范及说明,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作，并强调要点直到会操作为止,在现场时操作指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的氛围逐步减少指导的次数,第四阶段指导之后认真观察,下达命令的口气吩咐尽量用亲切的语气要求部属请托拜托对方的语气要求部属询问用询问的语气激励部属暗示暗示部属最适合此项工作任务征求用商量的语气与部属探讨工作任务之交付严正用严厉的态度，要求部属完成工作,2下达命令的方法管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。

下达命令时应掌握如下方法：

整理明确的任务内容清楚运用5W1H的方法；

整理必要的顺序；

将重点作成记录：

What完成何种工作任务？

Why完成该工作任务的目的、目标？

Where在哪里做？

由哪个部门负责？

Who谁负责？

谁协助？

When进度要求如何？

How应注意哪些事项？

彻底确认遵循合理的任务传达步骤；

不要经常一次给予部属太多的任务；

使用对方容易了解的词语；

复诵与质问任务的要点；

直到确认部属已完全了解。

使部属乐意接受，并会全力以赴让部属领会任务的目的和意义；

要明确具体地表示；

选择最合适的方式；

应避免引起不悦或反感；

信赖对方，充分授权。

操作培训手册,每六个月更新一次专家的核准任何变更都记录在文件变更记录表中流程发现不符合之处拷贝相应部分并手写变更之处准备文件修改单请相关的专家核准递交人事部,如何维护,结论,透过工作教导，可以培育正确操作且熟练的技术人员。

把简单的事彻底执行，就是伟大。

切记：

部属没有学会工作，是因为主管没有教好。

TSP1TWI现场主管管理技能训练,第五单元工作关系,目录,建立良好工作关系的原则沟通反馈激励案例讨论,良好工作关系的基本原则,坦白告之工作情况当做得好时给予称赞对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人对待下属时要尊重他的人格控制