企业集团总部的人力资源管理职能定位1docWord格式.docx

企业集团总部的人力资源管理职能定位1docWord格式.docx

《企业集团总部的人力资源管理职能定位1docWord格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业集团总部的人力资源管理职能定位1docWord格式.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。

制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。

通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。

同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。

集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。

基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。

以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。

使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。

（二）资源整合职能

集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。

同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。

还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。

（三）监督协同职能

集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。

各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整，执行和落实总部人力资源制定的各项政策。

总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；

通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。

集团总部人力资源部门作为一个总部机构，可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。

这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要包括：

1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理

高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪，从根本上加大对成员企业的控制力度，保证整个集团按照统一的目标发展。

全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留，以及核心人才梯队的建设。

随着集团的不断发展，集团的员工也会越来越多，对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理，掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。

2.对成员企业人工成本总额的总量调控管理

通过预算管理，劳动生产率考核，人员总量控制，合理控制成员企业的人工成本支出，通过提高人均产出来调高企业效益。

3.对成员企业薪酬考核执行的管理。

指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；

指导和监

督考核过程的合理性；

对考核结果备案，并及时给予指导。

4.对成员企业人事管理工作的管理。

指导成员企业定岗定编，跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动，对培训工作的指导监督，档案管理，富裕人员的安置、分流等工作。

（四）专业服务职能

集团总部要不断的提升自身的专业能力，培养良好的服务意识和平易近人的行为风格，使之成为企业内部的专业咨询服务机构，为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案。

要加强对业务的理解和把握能力，使人力资源管理活动为企业的经营目标服务，要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，通过服务来创造价值。

在条件成熟的情况下，在总部建立人事行政共享中心，为成员企业集中提供薪资核算与发放，社会保险统一管理与缴纳，人事档案集中管理等。

（五）知识与信息共享职能

企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。

通过汇总各成员企业的成功经验，提炼形成管理标准。

在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。

包括统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；

建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；

培养集团的人力资源工作人员；

有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。

共享职能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。

总之，企业集团总部的人力资源管理部门要及时进行角色转型，提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力。

提高服务意识，通过战略规划、资源整合、协调服务、信息共享创造价值。

企业计划管理工作制度参考文本1

企业计划管理工作制度参考文本

第一章总则

1.1计划管理工作的任：

（1）在科学预测的基础上,为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据,制定企业的长远规划,并通过所近期计划组织实施.

（2）根据市场需要和企业能力,签订各项合同,编制企业的年度、季度计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行.

（3）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力,不断改善企业的各项技术经济指标,以取得最佳的经济效果.

1.2企业各级和主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

1.3企业的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,全厂分厂部、车间、班组三级进行管理.厂×

×

是全厂计划工作的综合管理部门,各个职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门。

1.4为保证全厂计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在企业中应有的地位和作用，各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。

1.5企业计划必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则,不留缺口。

1.6统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,反对弄虚作假.

第二章长远规划

2.1长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划,它通过年度计划的安排逐步实现,其主要内包下列几个方面：

（1）企业产品的发展方向；

（2）企业生产的发展规模；

（3）企业技术发展技术,技术改造方向；

（4）企业技术经济指标将要达到的水平；

（5）企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

（6）职工教育培训及文化设施建议；

（7）职工生活福利设施的改造和提高；

（8）能源及原材料的节约。

2.2企业的各项计划是企业生产经营活动的依据,计划一经下达,各级部门都必须发动群众,采取切实有效的措施,保证计划的实现。

编制企业长远规划的主要依据：

（1）市场需要；

（2）企业的生产技术条件

（3）国内外科学技术最新成就和发展趋势；

（4）技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力.

2.3企业的各项计划是企业生产经营活动的依据,计划一经下达,各级部门都必须发动群众,采取切实有效的措施,保证计划的实现。

长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持.×

负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报，各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）.长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。

第三章年度综合计划

3.1企业的各项计划是国民经济计划的基本组成部分,是企业生产经营活动的依据,计划一经下达,各级部门都必须发动群众,采取切实有效的措施,保证计划的实现。

年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据.因此,企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行。

3.2年度综合计划的制定采取统一领导,分工负责,综合平衡的方法进行编制,即由分管计划工作的厂长负责领导,各业务归口科室按“管什么业务,就编什么计划”的原则,根据规定的计划表式,负责编制各专业计划（见附表1）,计划管理科负责拟定编制计划的总进度,组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。

3.3年度综合计划编制的主要依据：

（1）上级主管部门下达一指令及指导性计划；

（2）厂长提出的年度方针目标；

（3）产品订货合同和市场预测资料；

（4）长远发展规划；

（5）前期预计完成数字及本企业历史统计资料;

（6）经审定过的各种技术经济定额。

3.4编制计划所需资料由各科室车间相互提供,任何单位都不得拒绝。

3.5专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见,并按规定的时间报计划管理科.报送的计划必须附文字说明,经科长和编制人签章后生效。

第四章指标管理

4.1年度综合计划所规定的各项计工任务，是通过一定的计划指标来实现的。

计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平，为全面反映企业的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全企业的指标体系,完善和促进计划管理工作。

4.2计划指标应按平均先进水平来确定,一般就于上期实际达到的水平,并经过一翻努力能够实现的任务指标。

4.3计划指标实行分级归口管理.厂级指标（总指标）由×

负责汇总、平衡、上报和下达,各业务科室归口管理.车间级指标（分指标以车间主任为首,组织有关职能人员负责管理.班组级指标以班组长为首组织工管员管理。

4.4为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解什么指标，分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反馈。

4.5厂级指标的设置,由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要,同指标归口部门商定。

4.6必须在当年十一月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。

第五章计划指标的调整

5.1为维护计划的严肃性,企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后,必严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改.如确客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下,调整计划指标必须办理审批手续。

（1）厂级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口科室签署意见后,经计划管理和审核报厂领导审批。

（2）调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整季度计划指标应提前一个月申请,调整月度计划指标应提前十天申请。

（3）调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以保证计划的平衡、协调。

（4）调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划考核.

第六章计划的检查和考核

6.1各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。

6.2检查计划执行情况,应充分利用统计报表,会计报表,业务报表等资料.检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据.

6.3计划的考核必须与经济责任制考核相结合.考核的计划数,一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

附表1：

年度综合计划编制分工及完成的时间表

序号计划名称编制部门完成时间备注1生产计划2新产品计划3技术组织措施计划4销售计划5物资供应计划6劳动工资计划7成本计划8财务计划9产品质量计划10设备大修理计划11房屋建筑大修理计划12基建技改计划13生产技术准备综合计划14辅助生产计划15职工