第2章组织影响和项目生命周期.docx

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第2章组织影响和项目生命周期

第2章组织影响和项目生命周期

项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。

理解这个大环境，有助于确保项目执行符合组织目标，项目管理符合组织既有的实践。

本章介绍组织对项目人员配备、项目管理和执行方法所产生的影响，讨论干系人对项目及其治理的影响、项目团队的结构和成员构成，以及项目生命周期内的阶段划分和活动间的关系。

本章包括以下主要部分：

2.1组织对项目管理的影响

2.2项目干系人和治理

2.3项目团队

2.4项目生命周期

2.1组织对项目管理的影响

组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响，组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。

涉及外部企业（如作为合资方或合伙方）的项目，会受到不止一个组织的影响。

本节下文将介绍在一个企业内部可能对项目产生影响的组织特征、因素和资产。

2.1.1组织文化与风格

组织是对实体（人员和/或部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。

组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响。

文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者。

组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。

基于长期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己独特的文化。

共同经验包括（但不限于）：

•共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；

•规章、政策、方法和程序；

•激励和奖励制度；

•风险承受能力；

•对领导力、层级体系和职权关系的看法；

•行为准则、职业道德和工作时间；

•运营环境。

组织文化是一种事业环境因素（见2.1.5节）。

文化和风格是可以学习的，是一群人共享的，可能对项目达成目标的能力有很大影响。

因此，项目经理应该了解可能对项目产生影响的不同的组织风格和文化。

项目经理应该知道谁是组织中的决策者或影响者，并通过与他们合作来提高项目成功的可能性。

在全球化的大环境下，对于那些涉及多个组织、分布在全球不同地理位置的项目而言，了解文化对项目的影响更为重要。

文化已成为决定项目成功的关键因素，多元文化能力已成为项目经理的重要能力。

2.1.2组织沟通

在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋全球化的背景下，尤其如此。

组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。

因而，即使相距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，促进决策。

而干系人和项目团队成员也可以使用电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频和网络会议及其他电子媒介形式）与项目经理进行正式或非正式的沟通。

2.1.3组织结构

组织结构是一种事业环境因素（见2.1.5节），它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。

组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。

表2-1列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。

表2-1组织结构对项目的影响

如图2-1所示，典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。

人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。

各专业还可进一步分成更小的职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电气工程。

在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。

图2-1职能型组织

如图2-2至图2-4所示，矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。

根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。

弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。

项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。

项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。

强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。

平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

表2-1介绍了各种矩阵型组织结构的更多细节。

图2-2弱矩阵型组织

图2-3平衡矩阵型组织

图2-4强矩阵型组织

与职能型组织相对的是项目型组织，如图2-5所示。

在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。

这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。

项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。

图2-5项目型组织

很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织。

如图2-6所示。

例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。

该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。

在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构之外运作。

同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。

图2-6复合型组织

在很多组织结构中，都有战略层、中级管理层和操作层。

项目经理与这三个层级的协作互动取决于下列因素：

•项目的战略重要性；

•干系人对项目施加影响的能力；

•项目管理成熟度；

•项目管理体系；

•组织沟通。

项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征，例如：

•项目经理的职权水平；

•资源的可用性和管理；

•项目预算的控制者；

•项目经理的角色；

•项目团队的组成。

2.1.4组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。

这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库。

过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。

组织过程资产可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。

组织过程资产是大部分规划过程的输入。

在项目全过程中，项目团队成员可以对组织过程产进行必要的更新和增补。

组织过程资产可分成以下两大类：

（1）流程与程序；

（2）共享知识库。

2.1.4.1流程与程序

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：

•启动和规划

○指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；

○特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、项目管理政策）、产品和项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；

○模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板）。

•执行和监控

○变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；

○财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款）；

○问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方案的跟踪；

○组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求）；

○确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；

○风险控制程序，包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义，以及概率和影响矩阵；

○标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。

•收尾

○项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验收标准）。

2.1.4.2共享知识库

组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）：

•配置管理知识库，包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准；

•财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；

•历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）；

•问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；

•过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；

•以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）。

2.1.5事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。

事业环境因素包括（但不限于）：

•设施和资源的地理分布；

•政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；

•基础设施（如现有的设施和固定资产）；

•现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；

•人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；

•公司的工作授权系统；

•市场条件；

•干系人风险承受力；

•政治氛围；

•组织已有的沟通渠道；

•商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；

•项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

2.2项目干系人与治理

干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

干系人可能主动参与项目，或他们的利益会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响。

不同的干系人可能有相互竞争的期望，因而会在项目中引发冲突。

为了取得能满足战略业务目标或其他需要的期望成果，干系人可能对项目、项目可交付成果及项目团队施加影响。

项目治理确保项目符合干系人的需要或目标，对成功管理干系人参与和实现组织目标都非常重要。

采用项目治理，组织就能够规范地管理项目，最大化项目价值，保证项目符合业务战略。

项目治理提供了一个框架，便于项目经理和发起人制定既满足干系人需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现和应对偏离的情况

2.2.1项目干系人

干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。

为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。

为了确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

图2-7显示了项目、项目团队和不同干系人之间的关系。

图2-7干系人与项目的关系

不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。

他们参与项目的程度可能差别很大，有些只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动，有些则为项目提供全方位资助，包括资金支持、政治支持或其他支持。

有些干系人可能被动或主动地干扰项目取得成功。

项目经理应该在整个项目生命周期内特别关注这部分干系人，并提前做好计划，以应对他们可能导致的任何问题。

在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。

识别干系人，了解他们对项目的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功至关重要。

这项工作没做好，可能导致项目工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至可能导致项目取消。

例如，未及时将法律部门列为重要干系人，最终导致工期延误、费用增加，因为在项目完成或产品交付之前才发现必须满足某些法律方面的要求。

正如干系人可能积极或消极地