BIP公司业务流程改进培训方法PPT推荐.ppt

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,脱颖而出,过去,现在（02财年）,领导地位,极低的成本节约解决问题未成效事后反应不是最优化的解决,$机遇,时间,BPI成功之路,0,2B,1B,$节省,FY05,FY02,FY00,FY08,BPI与Dell的未来KevinRollins11/26/2001,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,6,全球六西格玛的对比,这仅仅是平均销售的节省想想这对DELL,对客户经验意味着什么,注:

为什么现在?

为什么在DELL?

不要忽视第1&

2步骤无成功的保证仅增强实现成功的可能性,步骤1:

产品和服务的创新（$收入）,步骤2:

向销售和市场部门的扩张（$收入）,步骤3:

针对竞争性的成本挑战驱动更低的保修成本更精简的架构（$节省）,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,8,模式的转移,速度成本缩减质量/流程,质量/流程速度成本缩减,改变想法.,一次准确到位胜于返工“准备,开火,瞄准”行不通,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,9,BPI的驱动力,BPI是DELL整个公司的宗旨“IfyouarenotcurrentlyinvolvedinaBPIproject,Iwouldencourageyoutolearnmoreandparticipateinthisimportantprocess.”MichaelDell7/13/2001WebcastBPI着眼于公司业务的各个方面“Pervasive,Simple,Direct,Proactive,Systemic,RewardingExperienceforEmployees,FoundationforAllBusinessImprovement,EmbracedbyAllLevelsandFunctions.”KevinRollins11/26/2001DAOBPI2ndAnnualBanquet生产运作管理,“ThroughtheBPIyoualreadyhavecontributedmillionsofdollarsincost-savings.Overthenextyearwecantakeanadditional$1billionoutofourcoststructurethroughincreasedefficiencies.WeencourageeverymemberoftheDellteamtohelpidentifyoperatingefficienciesanduseBPItechniquestoimproveexistingprocess.Doingsohelpsensureourcollectivesuccessandgiveseachofusindividualresponsibilityforourevolutionasaglobalindustryleader.”MichaelandKevinsemailtoDellWorldwideon6/11/2002,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,10,03财年DELL全球BPI表现,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,11,03财年DELL全球BPI表现,财务细目分类:

硬性/机会/风险避免的节省,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,12,03财年管理层BPI培训表现,最终目标是在第三季度100%接受培训,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,13,BPI推行过程中关键的成功要素,领导层的参与,带动和跟踪在关键的业务领域和主要存在的问题上使用BPI的方法知道何时应用/不应用BPI把对BPI推行的指导和审查作为日常工作的一部分选择正确的资源来执行对BPI的成功和团队合作给予认可和奖励,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,14,BPI推行过程中的误区,对BPI的推行和利用没有方向感视BPI为短期项目而非工作习惯被动推行而非主动进取视财务目标的达成为唯一目的把每一件事都当作BPI忽视盲点,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,15,讨论,小组活动头脑风暴法,列出项目清单不隐藏你的任何想法每个项目各属于哪种成本的节省（质量,生产效率,周期等.）,分享一些案例BPI项目,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,16,企业存在的关键的业务问题,_,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,17,BPI项目的特征,针对关键业务问题管理层的认可问题的根本原因未知描述问题的现状和改进的目标通常要求一个跨部门的团队查看BPI项目参考矩阵图（下一页）,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,18,项目选择平面粗略图,目前了解问题解决办法的知识水平,对企业业务的影响,高,低,以后再做!

3,永不可行!

4,小,立即施行!

1,黑带项目2绿带项目,大,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,19,项目评估矩阵最后评定,YN,HML,HML,HML,HML,HML,HML,HML,3.,YN,HML,HML,HML,HML,HML,HML,HML,2.,YN,这是否有助于发现问题,HML,复杂性,HML,90天内完成,选择项目的标准,HML,HML,HML,HML,HML,1.,管理层支持,可节省$50,000,需要团队合作,根本原因未知,针对关键问题,项目想法,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,20,掌握侧重点!

体系流程次流程活动任务,市场占有/投资回报,质量/成本/时间,劳动率/效率,21,DellBPI策略,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,22,DELLBPI的转化,主观的选择/投资回报,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,23,BPI“DMAICR”流程,1.定义D,2.测量M,4.提高I,3.分析A,5.控制C,6.报告R,BPI模式,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,24,BPI流程和工具应用模板,1.定义（计划项目）,2.测量（收集数据和想法）,3.分析（确定关键因素）,4.改进（改进或消除关键因素）,5.控制（重要指标保持在目标水平上）,6.报告（文件和平衡结果）,BPI合同项目跟踪系统PTTCOPIS现状流程图,文件记录项目陈述项目报告,CLCA控制计划和指标统计过程控制图,失效模式与影响分析定点赶超预期流程力场分析行动计划和项目管理实现成本收益分析,成本收益预计分析测量集合数据收集抽样排列图和直方图测量系统,BPIModel,因果图散布图折线图特殊原因和普遍原因现状流程图分析,25,戴尔BPI模式,DMAICR串连图,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,26,1.Define,存在什么问题?

谁能解决?

解决流程是什么?

可能产生的问题:

用BPI解决一切问题BPI不能取代现有良好的管理模式自动跳到解决方案首先介定存在的问题项目与公司目标有驳与其他项目重复或有冲突（能否利用同一资源?

每次产品的市场推广印刷品均需重复4-6次,造成:

每次重复的外部代理成本从开始到印刷过程中的错误使DELL不得不承担由错误引起的撤消和重新预订的费用.项目目标/成功指标:

将重复的次数从6次降到3次（50%减少）减少50%第三级印刷错误项目名称:

提高产品市场推广的效果项目跟踪号号:

2071项目范围和时间限定:

UK/IHSB直销部门第四季度试行,整个项目在2002年2月完成.节省金额:

共$130k.$62K,印刷错误降低导致的成本节约,从而使DELL合理合法.$68K,代理费用的节省.,02财年2-3季度印刷品重复印刷的次数,0,1,2,3,4,5,6,7,五月,六月,七月,八月,九月,十月,月份,冲印次树,02财年市场推广代理费,$681,600,$937,200,$102,240,DM,ADV,On-line,1.定义举例,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,29,2.测量,能否用数据阐明问题?

数据的收集,可

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