培训计划如何设计年度培训计划与预算PPT资料.ppt

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Training8.Analysis&

ProblemSolving,BEHAVIOUR9.ResultsOrientation10.WorkingIn/BuildingTeams11.ManagingPerformanceSelf/Team12.Entrepreneurship,SALESCOMPETENCYPROFILELevel4oftheSalesCompetencyLadder,核心能力的三个方面,四、变化的要求,马斯洛需求论,培训需求分析,区分培训问题与管理问题,培训需求分析,培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析,绩效考评评价中心自我申请群体讨论,基本培训需求分析,以事件为主：

解决问题,以组织为主：

策略发展,以个人为主：

绩效考核,e化、国际化、学习性组织、顾客为中、企业文化,差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气,销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励,一、企业文化与企业战略,参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：

企业目标、价值观、故事和英雄人物,二、新员工入职（ORIENTATION）,各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息,三、岗位技能,各级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能工作过程或程序员工工作常遇问题,四、技术培训,相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识,五、专项培训,高层管理层、相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因项目实行方案及相关技能,有效评定培训需求,1,2,3,4,5,经营目标与方针,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,培訓需求調查

（1）經營目標與方針,1.经营目标与策略高阶主管指示访谈或会议2.目标管理之展开目标层级化展开绩效指标之拟定达成目标所需加强之能力,培訓需求調查

（2）專長能力之要求,1.建立专长能力蓝图（CompetenceRoadmap）从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考2.调查及分析能力模型（SkillModule）业务技能（BusinessSkill）人际技能（HumanSkill）发展技能（SelfDevelopment）,專長能力藍圖（CompetenceRoadmap）,角度,能力,培訓需求調查（3）管理問題之解決,1.分析：

个人绩效不善之原因2.分析：

组织绩效不善之原因3.分析：

制度作业流程之问题4.分析：

造成管理盲点之原因,培訓需求調查表從績效不佳分析能力需求,培訓需求調查（4）個人生涯之發展,1.員工性向志趣之面談2.員工工作滿意度調查3.個人生涯發展之建議4.組織發展與自我成長之配合,培訓需求調查（5）未來機會之掌握,1.組織未來發展之需求2.接班人培育計劃3.標竿設定（LearningFromBest）4.國際化發展之需求,培訓需求調查表從未來機會分析,評量培訓需求之實務作法,1.依公司作業流程分發培訓需求調查表請各級主管填寫後彙總。

2.培訓部門依公司教育訓練體系與訓練藍圖整合培訓需求總表。

3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。

培訓個案研討1：

企業該如何導入培訓制度,個案描述：

本公司為中型之IC設計公司，員工人數86人。

統計去年度全公司之受訓時數為420小時，訓練費用為120,000元，平均每人之訓練時數不滿8小時。

有感於在競爭激烈之高科技行業中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將會受阻礙。

有鑑於此，曾與R若導入ISO，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。

因此，公司全員會落實ISO，如此教育訓練體系亦將能落實執行。

請問：

我該怎麼做？

問題分析：

對策建議：

培訓個案研討2：

主管對技術部門人才培訓不重視,個案描述：

本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。

有關主管對人才之培訓不重視，且有下列觀點：

員工自我學習成長，公司沒有義務培育。

單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。

年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。

在不景氣面臨困境如下：

年資35年人員留不住，造成業務推動有阻礙。

經驗傳承斷層。

企業轉型業務承接面臨人才缺乏。

海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。

如何才能改善種狀況？

培訓個案研討3：

高階主管培訓之參與意願低,個案描述：

今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管理共識營，三天二夜之活動。

有關之過程描述如下：

期初在規劃階段對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。

又因本活動非年度訓練中之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？

培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？

執行階段雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝通？

高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。

事後的檢討活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。

諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？

對策建議,培訓個案研討4：

年度培訓計劃前的需求調查困難

（1）,個案描述：

中天科技公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。

員工共計126人。

為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。

故於每年10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。

因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。

每年10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表（附件一）給各部門主管參考，調查期限為10月16日到10月30日共二週。

資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。

今年回收紀錄及調查狀況如下：

根據上述回收紀錄，中天科技公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃（隔年元月才完成計劃及開始實施），且流於形式，效