肯德基物流配送的启示Word文档格式.doc

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1.2.2.2万众一心，共赴卓越

1.2.2.3大同小异，注重细节

1.3肯德基物流的优势（成本、需求）

第二章、肯德基物流配送解析

2.1满足不同店面的消费者供应链

2.2肯德基供应物流（供应商，物流公司）

第三章、肯德基物流配送的启示

3.1控制良好的库存

3.2正确认识配送中心

3.3重视供应商的关系

四、总结

五、参考文献

以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国连锁餐饮企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。

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物流配送；

供应链；

配送需求计划;

肯德基

第一章、肯德基的概况

1.1肯德基基本概况

在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。

2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。

高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。

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1.2肯德基运营模式

1.2.1肯德基物流体系

FEFO意味着，生鲜产品基于货架销售的供应链，而不只是基于其在供应链中运输的时间。

例如，同那些前置时间（Leadtimes，指订货至交货的时间）短而且配送条件比较适合的产品相比，前置时间长并且在配送过程中已经处于高温环境的产品将会较早的送往零售货架。

”如果产品有有限的效期,FEFO.即先失效先出库,相对合适。

标准建设

随着旗下品牌在中国的扩张，百胜开始意识到统一标准的重要性，注重每一个细节都有章可循。

经过几年的建设，在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格。

比如卡车都用8吨的大卡，厢体材料统一用玻璃钢的，包括厢体内采用什么样的制冷机，都请人精确计算过。

百胜还组织精兵强将到全国各地去讲课、培训，让物流标准的观念深入人心。

物流规划

百胜物流北京配销中心占地面积15,500平方米,建筑面积5,736平方米，其中干仓面积3,002平方米，冻库面积1,400平方米，冷藏库面积为400平方米。

仓储部和运输部每天连续24小时营运，为超过250家的肯德基和必胜客餐厅提供最优质的服务。

目前北京配销中心每年的配送量为500万箱，每年的行驶公里数350万公里，最长的运输线路由北京到银川，单程行驶公里数为1350公里。

全新的北京配销中心拥有先进的、全封闭的干仓及低温卸货码头，可以有效防止外来的污染，同时配之以国际先进水平的制冷车保证冷藏和冷冻产品的温度恒定不变，确保食品冷链的完整和稳定。

专业人认为，从所有的设施上来看，北京配销中心已完全达到世界级食品配销中心的标准。

在管理方面，北京配销中心也采用了FEFO的国际标准，既先到期，先出货。

所有这些措施都为食品安全和品质提供了更有力的保证。

多温配送

百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。

配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。

这样，百胜可以先把所有食品集中到DC（distribution 

center 

配送中心），根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。

现在百胜在全国设有十几个DC，负责配送200多个城市。

所以有人开玩笑说，如果只是从覆盖地域上来讲，百胜是世界第三大物流公司。

这样做法当然提高了物流部门的成本，但却方便了餐厅的运作，同时百胜的服务品质也提高了。

从整体来看，只有把握住了服务与成本之间的平衡点，它的物流运作才是健康的。

动态路线

百胜决定采用了NetworksRoutings（路线排程软件），并首先在北京投入使用。

前不久这套系统已经通过了初步验收，效果不错，但还需要进一步的数据说明。

排程软件只不过是把这种排程逻辑自动化而已，对于一些规模不大的DC，既使不用排程软件，只要按照这种逻辑去排程，也能达到预期的效果。

尽管中国百胜已有一百多辆车，但是并不能完全满足所有的配送需求，所以他们将一部分配送任务外包出去。

百胜的外包业务遵循三条原则。

第一是对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去。

因为百胜的车辆回程不能带其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。

另外，一些特殊的路线也必须外包出去。

比如百胜的司机一般都不擅长山路，路线中有山路的就交给别的公司来做。

而且百胜也认为，必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。

1.2.2肯德基内部管理（以店为单位）

1.2.2.1店长制度

“店长”就是店经理，起中流砥柱的作用，上设区经理、区域经理、市场经理，“区”下分五店，每月都会开一区级会议，店长向上呈递各店的月报告，“经理第一”，这是肯德基树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。

每年，在肯德基中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。

大中国区总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

1.2.2.2群策群力，共赴卓越

在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。

即“群策群力，共赴卓越”。

对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。

肯德基相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。

既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。

如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：

你怎么这么长时间没升迁？

目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。

从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。

肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。

对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。

企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。

年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

1.2.2.3大同小异，注意细节

“请陈述找零的全套操作过程!

”

“叙说做汉堡的标准流程”

肯德基每年都会发起“冠军挑战赛”，所谓“冠军挑战赛”就是挑战自我，标准的服务流程，标准的产品制作。

从区级五个餐厅赛起，逐一选拔，实行百分制，分高者胜出，区域比赛、市场比赛，逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。

服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛......餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。

“冠军挑战赛”就是体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

1.3肯德基物流的优势

肯德基的物流系统以下优点：

一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；

第二：

建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；

第三：

配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；

第四：

在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。

转贴于中国论

第二章肯德基物流解析

快速消费品（FMCG,FastMovingConsumerGoods或CPG，ConsumerPackageGoods），指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。

　　CPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG的市场竞争日趋激烈。

在这样的市场背景下，CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。

为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。

例如、肯德基属于快餐零食业，汉堡包装、可乐杯盖、饮料浆等都属于快速消费，保质期时间相当短，这对排班经理的订货是考验

2.2肯德基的供应物流

1、供应商管理

　　肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。



　　KFC采用“星级系统（STARSYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。

这项评估系统包括五个方面：

质量、技术、财务、可靠性、沟通。



每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。

为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。

2、DRP的供应物流模式

　　KFC供应流程是：

各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。

这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：

主需求计划、库存文件、供应资源文件；

采购计划、配送计划。

（1）主需求计划。

各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、2、4、6，1是干货，2是干湿货，4是湿货，6是干湿货，订货量=需求量-存货量。

需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，存货量由值班经理（3F）进行盘点,分为日盘、周盘、月盘，每日都要详细进行库盘，损耗量由1F、2F、3F、4F、5F交接班时登记，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。

需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。

（2）库存文件。

每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。

这个数据是进