第10章跨国公司的海外派遣1Word下载.docx

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（1）东道国人员往往不熟悉母公司的政策和经营方式，通常也不了解母国社会与文化，因而不利于与总部保持良好的沟通与交流。

（2）总部难以有效的控制子公司的经营。

在通常情况下，子公司的经理与管理人员都必须在难以得到总部支持或参谋的情况下自行处理日常事务，东道国的经营人员按照他们自己的方式处理这类问题客观上可能不符合总部的要求；

（3）母国管理人员没有机会获得跨文化管理的经验，不利于跨国公司整体人力资源战略的实施。

33第三国第三国。

有时，跨国公司处于全球化战略的考虑可能并不特别在意员工的国籍，这样在某些跨国公司中就存在第三国的雇员；

有时，第三国雇员可能作为一种这种的方法，比如在东道国找不到合适的人选，从母国派遣由费用较高，这是就可能从第三国来挑选。

有一些美国的跨国公司在中国的海外子公司的高级管理人员就来自香港或新加坡。

（二）选择海外派遣还是东道国经理对于外派经理对于外派经理（母母国或第三国公民国或第三国公民）:

）:

（1）是否具备该职位所需的必要技能的经理人选?

要利用外派经理、公司内部各管理层次就必须有合格的经理人选,或者必须能够招聘到合格的母国经理或第三国经理来填补这一职位。

（2）这些经理们愿意接受外派任职吗?

并不是所有的经理都愿意接受海外任职,有些经理认为国际任职会损害他们在国内的晋升。

在经理中，越来越多的人的配偶有工作，这就大大降低了经理接受国际任职的可能性。

（3）外派经理的任职是否会受到法律方面的影响?

有些国家对外国人从事管理有严格的限制。

对于东道国籍经理对于东道国籍经理:

（1）东道国经理是否具备该职位所需的专门知识?

要利用东道国经理,就必须能够在当地劳动大军中找到受过培训并具备职位所需专门知识的经理人选。

（2）我们能否从公司外部招聘到具优势和技能的经理?

即使一国存在合格的管理人才,外国跨国公司也可能没有足够的声誉或当地关系以吸引东道国管理人才。

（三）海外派遣的成功与失败海外派遣往往面临着高额的成本及巨大的风险，但这也并不一定能保证外派任职的成功。

专家们认为派遣失败的意思是“在一个国外环境中不能有效地发挥作用”,因此导致雇用的终止或被提前召回国内。

而海外任职成功一般可以表现为三个方面：

工作业务工作业务、对工对工作和生活在总体上感到满意作和生活在总体上感到满意、通过调整适应当地文化通过调整适应当地文化。

在访谈的基础上发现欧洲、日本和澳大利亚跨国公司外派人员失败率低有几个共同的因素。

它们是:

（1）对派遣计划和成绩评估从长期着眼；

（2）提供一种综合的派出人员支持系统；

（3）考虑候选人对海外派出任务的整体条件；

（4）对工作流动性的限制。

由于存在一些与海外派遣相关的问题有些跨国公司已经对使用海外派遣的做法提出了质疑。

在1992年，大约有15万名美国经理在国外为美国跨国公司工作，比5年前减少了25%。

（四）海外任职的新选择（四）海外任职的新选择为了使一家公司发展一种有效的派出政策,必须强调如下四点：

（11）重视海外经验重视海外经验。

凡是重视国际经验的公司,只把那些有高度可能升到高级经理位置的人派往海外。

（22）有关派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展一种长有关派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展一种长期取向期取向。

即使外派任务主要是为事业开发的目的进行的,期限过短无助于获得优秀成绩,因为派出人员在从本土或另一个区域调来之前没有时间去适应。

（33）需要发展一种国际取向）需要发展一种国际取向。

在欧洲和澳大利亚跨国公司里,具有国际眼界通常被引证为派出人员能成功地在国外生活和工作关键因素。

（44）需要提供严格的跨文化的培训计划需要提供严格的跨文化的培训计划。

尽管日本人就本性来说不容易很快同外国人打成一片，但是提供严格的培训计划已经成功地补偿了他们的岛国心态。

外派经理的高成本和对具有全球性思考和行为的雇员的需要导致跨国公司面临相互冲突的压力,一些跨国公司的反应是使大多数外派人员的任期缩短,同时减少长期外派人员的规模,以利于更多的东道国经理；

跨国公司的另外一种反应是创立独立的经理群体,专门从事国际任职,这些国际专门人才被称为国际骨干（Internationalcadre）。

二、外派人员的甄选选拔外派人员一般可以分为四类：

（11）分公司高层领导人。

）分公司高层领导人。

他们的职责是监督和指挥整个海外业务。

（22）重要职能部门经理。

）重要职能部门经理。

他们的职责是在子公司中建立职能部门，并对某项具体职能负责。

（33）解决难题的能手。

）解决难题的能手。

他们的职责是分析和解决某项特殊业务问题。

（44）职工。

）职工。

对于分公司主要领导和重要职能部门经理的选拔时，更重要的因素表现在专业和技术能力之外。

1985年Mendenhall&

Oddon总结出了外派任命的关键成功因素：

（11）技术与技术与管理技能管理技能:

与总部之间的地理距离导致经理具有更大的决策自主权。

只有具备优秀的技术、管理与领导才能的经理在这一职位才会有更大的成功的可能。

（22）动力动力:

经理必须具有接受外派职位的动力,这种动力可能来自对公司国际使命的责任感、对任职国家文化的兴趣以及与招聘者职业生涯的发展阶段恰恰吻合。

（33）社）社交能力交能力:

社交有助于雇员避免国际任职中的一个主要陷阱,即无法适应不同的文化。

交际技能强的人员有能力适应陌生的或模糊无序的情况,他们对不同的文化标准、价值和信仰十分敏感。

（44）家庭状况）家庭状况:

有利于海外任职的家庭状况是外派人员成功的关键。

需要考虑的一些关键因素包括:

配偶愿意到国外生活的程度、可能派遣的地区对配偶的职业生涯和子女教育的影响以及配偶的交际能力。

（5）5）语言能力语言能力:

具备良好的语言技能的经理会更容易、更好地发挥其技术与管理技能,并在与当地同事、下属和顾客打交道的过程中获得更大的成功。

当然，海外派遣的成功除了一些个人因素，还包括诸如东道国环境与母国环境的差异性、跨国公司对海外派遣的认识及支持程度等，如图所示：

选择决策专业能力跨文化适应能力语言国家/文化因素家庭因素动力跨国公司因素三、外派经理的培训开发强有力的证据表明跨文化培训降低了外派人员的失败率，提高了外派人员的工作业绩。

这种培训不仅针对外派经理本人，还包括其配偶及孩子等家庭成员。

通过调查可以发现，不同的国家在进行培训时作法有所差异。

美国：

为了培育真正的全球经理一些美国公司在管理职业生涯早期就会提供全球培训与任职的机会。

通用电器提供语言和跨文化培训，以使其营销经理能在全球环境中开展业务。

它认为即使对于某些可能永远不会得到海外任职的经理，具有全球眼光也是很重要的；

在宝洁公司“宝洁学院”的培训中，包括对新上任的和中层经理着重强调国际经营方面的培训；

对于美国及其他国家的雇员，科尔盖特一帕尔莫利夫公司设有全球性的营销管理培训。

欧洲：

许多跨国公司利用在英国法恩海姆一个叫做国际短期培训中心作为培训基地。

这个中心提供两类住读计划:

一种是四天的地区计划,还有一种是一周的文化了解计划。

这类计划通常是由夫妻一起参加的。

地区计划，正如它的名字所说明的,重点放在个别人将派往的特定区域或国家。

在四天的计划中，受训者可以接触关于既定区域的历史、政治、宗教以及形成人民心理状态的经济因素，这些因素如何不同于西欧。

文化了解项目,并不集中于世界一个具体的地区本身。

相反,目的是通过昕课和练习增加个人对其他国家的了解和敏感性。

日本：

超过一半的日本公司提供全面和严格的培训计划以使他们的派出人员对跨文化的遭遇有所准备。

一个典型的计划将包括:

（1）

（1）语言培训语言培训。

几乎所有被访问过的日本公司都支持强化语言的培训计划,跨度从三个月到一年。

（2）2）现场体验现场体验。

调查过的许多日本跨国公司曾经遴选他们工作班子的成员在外国办事处当一年的受训者。

（3）（3）外国的研究生计划外国的研究生计划。

调查过的许多日本跨国公司每一年选派10名到20名工作班子成员去外国的商学院、法学院和工程学院学习。

（4）（4）公司内部培训计划公司内部培训计划。

除语言训练外,派出人员还进修国际金融和国际经济的课程,并且听取关于派往国周围环境的汇报。

（5）（5）公司外部培训公司外部培训。

除公司内部培训计划以外,在日本还有若干为派往海外人员进行准备的机构。

其中之一是国际研究和培训学院,它是由通产省资助的。

这个学院提供两类住读计划：

三个月和一年。

四、四、外派经理的绩效评估外派经理的绩效评估造成外派人员业绩考核难以选行的因素包括（Dewlingandsctuller1990,86-89）:

（11）国际）国际经营与经营与跨国公司战略跨国公司战略相吻合相吻合，而不是直接带来利润。

，而不是直接带来利润。

在以利润为中心的考核指标时，很难真实的反应外派经理的业绩。

（22）不不可靠可靠的数据的数据：

用以衡量当地下属单位业绩的数据可能并不具备与母国单位数据或其他国际经营数据的可比性。

（33）复杂复杂多变的环境多变的环境:

国际环境是复杂多变的，经济及其他环境条件的快速变化通常时母国总部管理雇员所难以预料的。

（44）由）由时时间间和地理和地理造成的分隔造成的分隔：

使实际距离远近、时空差异、公司总部负责人与子公司管理层的联系多少及报告系统的成本等进一步复杂化。

（55）当地当地文化情况：

文化情况：

由于各国文化差异，各国在可接受的工作方式上差别很大。

图描述了影响外派经理绩效的各种因素：

文化适应所在国环境公司总部的支持外派人员绩效薪酬计划任务为了克服对国际经理及其他雇员业绩考核方面的困难,专家们建议采取以下几个步骤改造考核过程：

（11）使）使评评价标准与战略相适应价标准与战略相适应（22）调整合适的评估标）调整合适的评估标准：

准：

高层经理需要认真考虑其国际经营的所有目标，并需要出访经营地区以更加清楚地理解外派经理和当地经理所面临的问题与环境，新近回国的经理也可以很好地提供有关当地环境的知识。

（33）将多种渠道评估与不同时期评估相结合将多种渠道评估与不同时期评估相结合：

国际环境的复杂性要求国际评估要比国内评估掌握更多的信息。

五、海外派遣人员的报酬为什么难以制定一套令人满意的国际报酬政策呢？

问题在于下面两种事实：

（11）各国的薪金水平和对报酬的期望不同）各国的薪金水平和对报酬的期望不同。

报酬模式不同对经理人员进行评估的着眼点不一样。

在一些亚洲国家如中国，报酬的多少与学历、资历、工作年限等密切相关，而工作业绩相比较而言重要性大大降低。

（22）不同国家相同的工作往往有不同的待遇）不同国家相同的工作往往有不同的待遇。

各个国家经济发展水平及货币价值不同，如果跨国公司试图维持同样的薪金水平，那么在薪金水平较低的地方就会付出额外的高成本，而在薪金水平较高的国家很难找到最好的人才。

因此，报酬政策对跨国公司来讲是至关重要的，并没有一个简单的答案是用于所有的公司。

然而，一项对海外派遣人员有效的政策必须达到以下的目标：

（1）吸引并保持住有资格到海外工作的雇员。

（2）有利于跨国公司内部不同国家子公司之间的人员调动。

（3）对不论是安排在母国还是东道国的所有雇员要在他们的报酬之间