人力资源管理师规划二三级.ppt

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企业人力资源管理师培训课程,第一章人力资源规划,基本内容：

组织结构设计工作岗位分析人力资源规划,第一节组织结构设计,一、为什么要进行组织设计？

单一封闭式开放式是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计,组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中各种职权的活动范围并编制职务说明书。

二、组织设计的原则,1、目标统一原则目标统一原则是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

2、分工协作原则分工协作原则是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越精干、高效。

3、统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

4、控制幅度原则控制幅度原则是指组织中一个上级监督管辖其直接下属的人数应该有一定的限度，人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。

5、权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。

职权与职责要相对应。

6、稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

总经理,分厂经理,车间主任,人事部,总经理,人事部,分厂经理,车间主任,工人,工人,AB,总经理,1分厂经理,车间主任1,工人1,2分厂经理,车间主任2,工人2,总经理,1分厂经理,2分厂经理,车间主任1,车间主任2,工人1,工人2,人事部,财务部,CD,三、组织结构形式,

（一）直线制结构特点：

从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接；每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直接指挥下级；下属只接受一个上级的指挥。

优点：

结构简单，便于统一指挥；责任和权力比较明确，上下级关系清楚；组织灵活，管理人员少，管理成本低。

缺点：

如果企业规模大，高层管理人员管理幅度过宽，容易出现决策失误；权利过分集中，容易造成滥用职权,

（二）职能制结构,特点：

在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示；各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。

优点：

能够充分发挥职能机构的专业管理作用；使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作；可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。

缺陷：

多头领导，极大地违背了统一指挥原则，容易造成管理混乱；各职能部门往往从各自的工作出发，不能很好地相互配合，容易导致追求职能目标而忽视全局利益；不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。

（三）直线职能制结构,它以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。

优点：

既保证了集中的统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，适应企业管理比较复杂、细致的特点。

缺点：

各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通，造成工作重复，加大了管理成本；如果授予职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

（四）事业部制结构,特点：

把企业的生产经营活动，按产品和地区不同，建立不同的经营事业部；每个经营事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，（自负盈亏）。

“集中决策，分散经营”,优点：

解决了直线职能制中责任不明的问题，有利于提高中层管理者的积极性和责任心；有利于总部集中精力从事长期规划，扩大外部联系，提高高层经营决策水平；有利于人力资源的开发和培养；有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。

缺点：

公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展；管理费用高。

（五）矩阵型结构,矩阵型组织结构是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统，因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。

特点：

在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统；每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。

优点：

机构设置和人员安排机动灵活，适应性强；克服了各职能部门相互脱节、各自为政的现象，有利于协调条块关系；易于增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情；有利于提高组织内各项资源的利用率；有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

缺点：

成员不固定在一个位置，稳定性差；人员受双重领导，权责不清，降低了组织的效率；可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端；当资源不能共享时，项目经理与职能经理之间会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，处理工作将使组织付出更多成本；对成员进行客观、公正的绩效评价的难度较大。

（六）总公司与分公司,多出现在横向合并而形成的企业中。

各分公司保持较大的独立性。

特点：

分公司不是独立法人分公司是总公司资产的一部分总公司对分公司的债权负责,（七）控股型结构控股型结构，是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。

控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。

其中控股公司又是母公司，集团公司，处于企业集团的核心层。

它通过控股、参股，操纵为数众多的子公司、孙公司、关联公司，并影响着大批企业。

特点：

（1）多个独立法人（分别有名称、独立财产）。

（2）多种联系纽带。

（3）多层次的组织。

（4）多样化经营（分别承担有限责任）。

优点：

扩大规模；分散风险缺点：

易陷入多元化过多的陷阱；易陷入泡沫经济,（八）网络型结构,网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。

它创设了一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。

公司的管理机构负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

特点：

组织只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动；被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过相对松散的契约纽带进行密切的合作。

优点：

中心机构精简高效；运做成本较低。

缺点：

对信用要求高，风险较大,（九）多维立体组织结构,将矩阵形式与事业部形式结合在一起特点：

按产品划分事业部产品利润中心按职能划分参谋部门专业成本中心按地区划分管理机构地区利润中心主要应用于跨国公司和规模巨型的跨地区公司,（十）模拟分权组织结构,根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业的生产技术特点和管理要求，将企业分成多个“组织单位”，看成独立的生产经营部门，赋予尽可能大的自主权。

班组长,厂长,职能部门,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,科室,科室,科室,科室,科室,科室,不同模式的选择,以工作和任务为中心：

直线制、直线职能制、职能制、矩阵制以成果为中心：

事业部制、模拟分权制以关系为中心：

总公司与分公司、控制型、网络型,四、组织结构变革,组织结构诊断组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析实施变革辨明变革的征兆选择变革的方式改良式、爆破式、计划式（组织结构整合）排除变革阻力组织评价（效果评价与信息反馈）,第二节工作岗位分析,工作分析（jobanalysis），就是为了了解（发掘）工作的性质、内容、方法、所处的工作环境、所承担的责任和所需要的技术等资格条件而对工作进行系统的评价与考察的过程。

工作分析/职务分析/职位分析,二、工作分析的内容,怎样才能做好这一工作？

如何使用机器设备有哪些职责和职权绩效标准是什么？

WHOFORWHOMWHATWHENWHEREWHYHOW,谁来完成这项工作？

需要什么样的人才能完成工作？

工作背景和环境如何？

这项工作具体做些什么？

工作时间的安排？

工作地点在哪里？

为什么要安排这一工作？

这一工作为谁服务？

属于哪个部门？

直接上级是谁？

通过工作分析最后形成工作（职务/职位）描述书，包括工作说明和岗位规范两部分。

（1）工作概况

（2）工作目的（3）工作职责*工作内容*工作权限*工作结果（4）工作条件（5）工作环境,描述什么样的人能够胜任该岗位工作*生理特征*知识技能*特殊才能*综合素质,三、工作分析的意义,制定人力资源计划的基础,招聘、合理使用人员的依据,使每个工作有明确描述,人员培训开发的依据,科学的绩效评价的依据,设计合理薪酬制度的基础,保证员工安全与健康的,职业生涯设计的可行性保障,任务,责任,职权,工作说明,岗位规范,工作分析,知识,技能,能力,工作设计和改善环境,设计、调整组织结构,四、工作分析的步骤,5、保持和更新阶段保持正确性与稳定性确定更新频率,4、完成阶段草拟重复比较生成再调查应用修正总结,3、分析阶段准确性审核补充缺失信息创造性分析理论与实际结合归纳总结,2、调查阶段分解工作利用已有资料运用多种方法收集资料,1、准备阶段明确目的并统一思想明确工作分析参与人员确定工作分析范围和样本,

（一）准备阶段,1.明确目的并统一思想。

确定工作分析的用途；明确工作分析对组织的意义；展开宣传，争取最大支持。

2.明确工作分析参与人员。

工作分析专家；直线主管；岗位在职人员。

3.确定工作分析范围和样本。

全面工作分析或部分工作分析；在确定的工作范围中选择代表性岗位。

内部人力资源管理者or外部专业咨询公司,工作分析计划,

（二）调查阶段（收集资料阶段）,1.把需要进行分析的各项工作分解成若干环节和工作元素。

形成工作分解图，便于工作分析的完整性确定工作的基本难度。

2.利用已有资料。

对已有的相关资料进行收集和整理；分析原有工作描述书。

3.运用多种方法收集资料。

编制调查问卷，对工作人员进行问卷调查；编制现场观察提纲，到工作现场进行实地观察；与工作人员及其主管进行面谈；要求工作人员编制工作日志；直接参与所调查的工作。

（三）分析阶段,1.审核所收集资料的准确性。

汇同专家、直线主管、在职人员共同审核；三个主体意见的协调。

2.整理资料，并补充缺失信息。

对虚假信息的重调查；注意各个环节、工作之间衔接任务的落实。

3.创造性的分析发现有关工作或工作人员的关键因素。

4.结合相关理论、行业标准、约定惯例等对工作的规定。

符合国家、行业规定或惯例；符合组织实际情况。

5.归纳、总结出工作分析必需的材料。

地板由谁拖？

（四）完成阶段,1.草拟工作描述书。

2.与实际工作进行对比分析。

3.根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究。

4.修正工作描述书。

5.对特别重要的职务可重复24的工作。

6.形成最终的工作描述书。

7.将工作说明书应用于实际，并注意收集应用的反馈信息，不断完善工作描述书。

8.对工作分析工作本身进行总结评估，保存工作描述书备用。

（五）保持和更新阶段,1.保持工作分析的正确性和相对稳定性。

保持信息反馈的畅通；周期性的职务审核；工作描述书的微调。

2.确定更新频率。

定期更新；组织战略调整后更新；突发变化后更新；国家、行业规定变更后更新。

五、工作说明书的基本构成,工作标识工作综述工作联系工作职责与任务工作权限绩效标准工作条件与环境任职资格,工作说明书,工作规范书,1、工作标识（基本资料）：

包括工作名称、工作代码、直接上级职位名称、隶属部门、工资等级、工资水平、所辖人员，定员人数、填写日期等。

2、工作综述描述工作的总体性质，只列出主要功能或活动即可。

*财务部经理：

全面负责公司财会事务处理、资本营运管理及部门日常事务管理。

*工程师：

负责对工程项目的技术指导以及工程进度、质量、安全的监督。

*营销策划员：

全面负责营销方案的策划和实施工作。

*综合管理部经理：

全面负责公司战略管理、企业文化建设、行政管理、人力资源管理以及对外公共关系的