标杆银行分析Word文档下载推荐.docx

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对标杆银行的经营现状做出全面、客观的分析；

分析其优劣势，总结行业成功经验和失败教训；

进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素，从而为浙商银行制定发展规划提供借鉴。

我们一共选择了招商银行、民生银行、浦东发展银行、香港恒生银行和英国的合作银行（Co-operativeBank），5家银行进行标杆分析。

（二）标杆分析的思路与框架

对于每一家标杆银行的分析都按照以下的基本框架进行：

1.现状分析。

重点从经营情况（盈利能力、流动性等）、业务构成、治理结构三个方面进行定量和定性分析。

2.发展分析。

从该标杆银行的发展历程中，结合当时的经济环境，总结该标杆银行的战略、机遇、核心竞争力以及经营策略。

二、招商银行标杆分析

招商银行是中国股份制银行的龙头企业，成立于1987年，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。

自成立以来，先后进行了三次增资扩股，并于2002年发行了15亿普通股，是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。

2004年实施资本公积转增股本后，总股本增加至68亿股。

目前，招商银行的资产规模超过6000亿元，在全国排行第6位，仅次于四大国有商业银行和交通银行，初步具备了一定的规模效应，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中居前150位。

（一）现状分析

1.经营现状

内容

指标

数据

备注

流动性

流动比率

0.77

2004年

贷存款比率

62.58%

盈利能力

净资产收益率

15.06%

主营业务利润率

59.37%

资产利润率

0.91%

2003年

利息回收率

94.24%

资产质量

逾期贷款率

1.8%

不良贷款率

2.91%

加权风险资产抵补率

61.5%

资本充足率

（发展能力）

9.55%

核心资本充足率

5.44%

存款增长率

33%

贷款增长率

48%

2.网点布局

机构网络集中在广东、江浙、上海、北京等经济发达的省会城市，点多面广，有一定规模优势，是上市银行规模最大、综合盈利能力最强的银行。

利润主要来源于华南及中南地区。

3.业务构成

招行2004年年报中，利息差收入为84.27%，表明传统盈利模式占主导地位，对贷款资产依赖程度仍然比较高。

资产负债结构不很合理，存在一定的流动性缺口。

在公司业务与个人业务上具有比较优势，业务收入结构相对合理，尤以中间业务见长，内控制度较严格。

中间业务方面，招商银行公司中间业务收入一直是所有上市银行中最高的，2004年实现中间业务收入15.91亿元，占主营业务收入的7.07%。

个人银行业务方面，招行是定位于城市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的有特色的银行。

4.经营管理与治理结构

招商银行是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，同传统的国有银行相比具有巨大的体制优势。

它将西方商业银行特别是香港地区商业银行的经营管理机制与中国银行业的实际结合起来，形成了一套独具特色的经营管理体制，因其专业化的管理而被普遍认为是中国最好的银行之一。

但是，从治理结构上分析，还不能说招商银行已经完全成为一个现代商业银行，招行的治理结构在引进独立董事，健全各项制度等方面还有待提高。

从银行的管理模式来说，西方商业银行的管理模式基本上是扁平化的，而招商银行的治理结构基本是金字塔型的，分为总行、分行、支行。

（如下图所示）

（二）发展分析

1.第一次机遇：

在市场机制的巨变中把握机会，坚持以客户、市场需求为导向

招行整个经营战略和经营思路都把市场、客户需求放在优先地位。

从一开始招商银行就按国际银行业通行的经营规则进行运作，以利润为经营活动的目标，把目光盯住市场。

90年代初，国内很多银行还把自己视为国家机关，实行朝八晚五的服务时间。

招商银行的管理层清醒地看到，市场已经由卖方市场转变为买方市场，银行业将面临严峻的挑战，竞争将日趋激烈。

同时，这些巨大的转变使银行与客户之间的关系也发生了巨大的变化——从以银行为主，以产品为主，转变为以客户为主。

银行业的经营理念将由“产品主义”彻底转变为“客户主义”。

招行率先采取了优质客户服务、延长营业时间等一系列不同于国有银行的经营方式，从而将许多客户争取过来。

2.第二次机遇：

看准“金融电子化”趋势，确立“科技兴行”根本战略

招商银行在规模和网点上都处于劣势，但却发现了“金融电子化”这个市场机会和趋势，一举抓住机遇，取得了突破，这是战略选择的成功。

当国际上开始流行电子货币时，招行预见到“金融电子化”的巨大潜力，研制开发了基于客户号管理，集理财和消费等功能于一身的个人理财工具——一卡通，实现了个人理财方式的一次新突破和储蓄服务方式的一场革命。

一卡通推出以后，招行每天新增储蓄额数以百万计。

随着网络科技的迅猛发展，招行的管理层又敏锐地看到，信息社会正在为技术先进银行创造了跳跃性发展的契机——发展网上银行是起步晚、规模小的股份制商业银行顺应商业银行职能演变趋势，是缩短与国内外商业银行差距的有效途径。

1999年，招行果断实施战略调整，在全国全面启动网络银行服务，以“一网通”为品牌，构建起由企业银行、个人银行、网上证券、网上商城、网上支付组成的功能较为完善的网络银行服务体系。

招商银行从此一举打破物理网点不足的劣势，迅速上升为国内最优秀的股份制商业银行。

3.马蔚华所起的关键作用

2005年，英国《银行家》杂志报道，招商银行行长马蔚华当选该杂志评选的“2004年度希望之星”，成为惟一获此称号的中国银行家。

马蔚华堪称中国最具创新意识和勇气的银行家，原因在于他将一家不知名的小银行转变为在创新、营销和盈利性等各方面的业界领袖。

在这一过程中，马蔚华对机会的把握能力、开阔的眼界、个人的营销能力都起了非常重要的作用。

同时，马蔚华本人在招商银行的角色也从最初的职业经理转变为企业家。

4.地缘优势与股东资源

招商银行快速发展的十五年，正是深圳特区取得飞速发展的十五年。

深圳市最早建立了较完善的市场经济体制，银行业的服务意识和竞争意识非常强烈。

正是在激烈竞争中坚定了招商银行利用新技术和新理念，提升服务、保持竞争优势的发展策略。

深圳拥有国内最好的生活环境，深圳市政府出台了一系列吸引高科技人才的优惠政策，吸引了众多海内外的专业人才，使招商银行有可能建设一支高水平的科技队伍。

深圳市现代化的信息通讯网络也有力地支持了招行大规模数据通信。

另外，作为第一家由企业组建的民间商业银行，招商银行的前途与它背后的股东息息相关。

招商银行背后的重要角色，就是中国前50大国有企业之一的招商局集团。

（三）小结

1.中国银行业营销意识和专业化程度都还比较落后，这是一个不争的事实。

因此当稍微具有市场意识的招商银行推出一系列比较市场化的产品和服务后就显得鹤立鸡群，不是招商银行做得太好，而是别的银行做得太差。

2.就经济环境而言，招商银行发展初期的有利条件不如来自上海的浦发银行。

但招商银行正确把握时机，利用“一卡通”将个人用户分散的资产统一到一起管理。

由此，赢得了大批客户，掘得了“第一桶金”。

3.马蔚华个人的志向与作为，决定了他领导经营的招商银行更注重长期的目标，而不是短期利益。

所以，从本质上讲马蔚华是企业家，而不是职业经理人。

4.招行网银的成功不是技术的成功也不完全是理念的成功，它最重要的意义是在中国金融业引导了一种潮流，揭示出了中国银行业的一种发展方向：

如何在不完全竞争的状态下，寻觅并发挥自己的核心竞争力。

5.招商银行在网络银行上具有明显的先发优势，更重要的是，招行不可复制的成功要素是品牌和经营管理，这才是它的竞争力所在。

三、浦发银行标杆分析

浦发银行是我国改革开放以来建立的股份制商业银行，于1992年10月成立，1999年11月在上海证券交易所挂牌上市注册资本金39.15亿元。

自开业以来，经营规模不断扩大，已经在全国32个大型、特大型城市开设了22家直属分支行，机构总数达312家。

截止2004年总资产规模达到3919亿，股东权益120亿元。

被英国《银行家》杂志列入世界银行1000强，排名第308位。

1.16

78.5%

14.29%

54.52%

0.73%

95.66%

1.1%

2.21%

一逾二呆

75.85%

2005年一季

8.03%

22.75%

21.87%

建立了“立足上海、面向全国”的营业网络，机构集中于长江三角洲地区，主要利润源为上海、北京、浙江、江苏等地。

注重开发大客户为主，人均创利能力较强。

主要是以公司业务见长，对大公司业务特别重视，在大公司的业务上具有很强的竞争力。

前十大客户贷款占比较高，但客户业绩优良，加之内控机制严格，集中风险释放的可能性不大，属于优质客户。

银行卡及中间业务，2004年实现业务收入3.87亿元。

浦发将原来诸多的公司银行业务处理系统和个人银行业务处理系统整合到一个平台上；

为零售客户提供手机短信通知服务；

开通网上银行业务；

自助银行的交易量2003年比2004年同期增长50%。

按照国际上优秀商业银行的标准建设浦发银行，也不断进行机制体制的创新。

在体制方面，加快推行组织架构的扁平化矩阵式改革；

在机制方面，加快以经济资本、平衡计分卡为核心的绩效管理改革。

浦发正在推行扁平化矩阵式管理，这种组织架构是当今国际商业银行的主流管理模式，可以帮助国内的银行解决战略管理和经营过程中的一些主要问题。

比如，法人治理结构、专业化垂直化管理的问题。

1.诞生于经济沃土，地理位置优越

浦发银行主要的机构和业务均立足于长江三角洲（上海、浙江、江苏）这一快速发展的经济腹地。

10年来，浦发银行以上海经济迅速发展、浦东开发开放为依托，逐步实现了三大转变，即由区域性银行向全国性银行、由股份制银行向上市银行、由国内银行向跨国合作的外向型商业银行的转变。

2.国际化战略

浦发银行在发展过程中积极推进公司国际化战略，适度发展海外华