南京理工大学《人力资源开发与管理》B卷参考答案文档格式.doc
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一、简答题（基本题）
1．人力资源管理活动主要涉及到以下的内容：
人力资源规划：
求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
招聘与配置：
把合适的人放在合适的岗位。
培训与开发：
提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，促进员工现在和将来的工作绩效的提高。
薪酬与福利：
怎样给不同的员工发工资、福利、补贴，要发多少等等。
绩效管理：
对人及其工作状况、工作结果进行评价，体现人在组织中的相对价值或贡献程度。
员工和劳动关系：
劳动者和用人单位在劳动过程中建立的社会经济关系。
（每项活动1分，满分5分）
2．人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。
因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。
舒勒（1989）将人力资源战略分成三种类型：
累积型、效用型和协助型。
（2分）
（1）累积型（Accumulation）的战略：
即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。
以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；
薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。
（2）效用型（Utilization）的战略：
即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。
企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。
（3）协助型（Facilition）的战略：
即介于积累型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。
在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。
（各1分）
3．人力资源供给预测的方法主要有管理经验判断法、技能清单、马尔可夫分析法、随机网络模式法（1分）。
（1）管理经验判断法：
根据本企业各部门的管理人员对本单位以往有关工作岗位流人和流出以及在本单位内工作更动情况的了解，预测企业未来某一时期内可供给的各种人员数量。
（2）技术清单预测法：
追踪、记录、反映员工的工作经验、受教育程度、特殊技能、竞争能力等与工作有关的信息，估计现有员工调换工作岗位的可能性大小和决定哪些员工可以补充当前空缺的职位。
（3）马尔可夫分析法。
这一方法在理论上很复杂，但其应用方法却比较简单。
这种方法的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
（4）随机网络模式法。
随机网络模式法是用于测算企业内部人力资源流动情况的一种数学模式。
（以上各1分）
4．组织战略与人力资源规划的关系主要有以下三点：
人力资源规划是在组织愿景、组织目标和组织战略的指导下进行的。
（1分）
做好人力资源的规划，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。
根据组织战略有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
5．工作分析主要包括两方面的内容：
工作描述：
就是确定工作的具体特征。
它包括以下几个方面的内容：
工作是什么、工作活动和程序、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件。
工作要求：
说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。
制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。
主要内容包括：
有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调性）、工作态度和各种特殊能力要求。
职务要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。
（3分）
6．外部招聘的优点是选择范围广、注入新鲜血液，有利于带来新的思路新想法新模式、大大节省培训费用。
（2分）缺点是，公司对新员工各方面没有深入了解，新员工能不能适应公司的发展，认同不认同公司文化，存在不确定因素、内部员工可能感到自己被忽视、外部招聘可能费时费力。
（3分）
7．行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：
一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
（2分）
通过行为面试对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。
行为面试法可以较全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果。
因而这种方式也就越来越多地被商学院面试人员所应用。
8．柯克帕特里克培训效果的四层次模型是迄今为止国内外运用最广泛的模型。
该模型按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：
（1）反应层即受训人员对培训项目的反应和评价，是培训效果评估中的最低层次。
（2）学习层该层次的评估反映受训者对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等。
（3）行为层行测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员的工作行为有没有得到改善。
（4）结果层它用来评估上述（反应、学习、行为）变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。
此阶段的评估上升到组织的高度，是培训效果评估的难点。
（每层各1分）
9．绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核的目的是测评成绩或成果。
绩效考核是绩效管理的一种手段。
10．薪酬分配公平既要求过程公平，也要求结果公平。
结果的公平又可分为三个维度：
自我公平、外部公平、内部公平。
自我公平是要求自己的付出要与所得匹配；
外部公平是要求自己在本公司薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；
内部公平是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。
过程公平过程公平是指薪酬分配的过程要公正、合理。
这需要通过规范的管理体系达成。
达成外部公平的主要途径是进行工资水平的市场调查，达成内部公平的主要手段是职务评价。
三、论述题（综合题）
1．答：
难点：
（1）招聘面临一定的制约因素。
如：
A、外部影响。
包括：
经济条件（人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和服务市场条件等）、政府管理（对就业的控制政策等）、法律控制（有关的劳动法规）等；
B、内部影响。
空缺职位性质、企事业组织的性质、企事业组织的形象等。
C、应聘者个人的资格与偏好。
（2）在员工甄选过程中的客观性和科学性的把握问题。
（举例，8分）
解决对策：
（1）对组织外部环境作出科学的分析与评价，针对环境的变化调整本组织的招聘策略；
（2）做好组织内空缺职位的工作分析，并通过职务分析说明书体现出来；
（3）注重组织的良好形象塑造，吸引好的应聘者；
（3）注意控制招聘范围，采用多种招聘渠道，开发人力资源；
（4）在甄选过程中，注意方法、方式的恰当运用和对应在聘者进行科学的测评。
（各点适当展开，7分）
2．绩效考核中存在的问题主要有：
缺乏对学习和知识传播的考核，没有从分配上真正落实鼓励创新、鼓励贡献的管理意图；
没有反馈，害怕冲突；
考核过程缺乏员工的全体参与，不够透明、公开；
考核结束后缺乏绩效改进方案，对员工的职业生涯规划不详尽；
绩效考核结果的应用形式单一，不是奖励（金钱），就是末位调整（惩罚）。
（5分）
要改进绩效考核的效果，应注意以下几个问题：
（1）标准。
绩效标准是绩效考核体系中很关键的一环，（举例说明）。
虽然我国的《劳动法》未就工作的绩效标准做出明确的规定，但在法律实践中，要求对岗位进行工作分析、拟定岗位说明书、界定明确的工作绩效标准还是必不可少的。
（2）透明。
将考核过程透明化，这将会减少员工私下的猜测和议论，以及对考核的不信任感和抵触情绪。
当员工认识到绩效考核是一种帮助而不是惩罚时，他们会更加坦诚和合作。
（3）沟通。
考核者（管理者）和被考核者（被管理者）对每一次的考核结果要进行讨论。
（4）客观。
要避免考核中的主观印象和情感因素，就要在考核中推行关键事件记录。
（5）反馈。
员工有权知道自己在企业内的表现，有权知道企业对自己的期望和评价，从而修正自己的努力方向。
（各项以举例分析说明等方式适当论述展开，每项对策2分）
四、案例分析（提高题）
（1）这次培训失败的主要原因有：
①培训与需求严重脱节。
②培训层次不清。
③没有确定培训目标。
④没有进行培训效果评估。
⑤培训没有跟其它人力资源管理措施相联系（各2分）
（2）企业应如何把培训落到实处？
①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。
②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。
③开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。
④实施培训过程管理，实现培训中的互动。
⑤重视培训的价值体现。
（各2分）
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