企业战略管理学习收获文档格式.docx

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第九章，战略实施；

第十章，战略控制。

其中第二部分内容包括：

战略管理导论案例、外部环境分析案例、内部环境分析案例、战略目标设定案例、公司战略选择案例、竞争战略选择案例、合作战略选择案例、职能战略案例、战略实施与控制案例等内容。

第一章：

战略管理导论，主要介绍了企业战略的一些概念，企业战略的构成要素、层次、体系，企业战略管理的本质、特征以及其与他管理范畴的区别与联系，完整、规范的战略管理过程，战略管理的产生和发展以及战略管理的演变过程。

其目的是使学生对战略管理有一个比较全面、概括的了解，以便为后面的学习打下良好的基础。

要理解企业战略内涵，就必须了解战略一词的意义。

“战略”一词原本是一个军事术语，指的是将帅的知谋筹划以及军事力量的运用。

现在，战略一词已经开始泛化，应用于军事以外的领域，比如政治、经济、科技、社会发展等领域，尤其是企业领域。

知道战略的意义以后，就必须了解企业战略的特征。

企业战略的特征有五个方面，分别是：

1、企业战略具有全局性；

2、企业战略具有长远性；

3、企业战略具有纲领性；

4、企业战略具有抗争性；

5、企业战略具有分险性。

从以上特征可以看出，企业战略是一项非常复杂的决策活动，制定起来难度较大。

要求决策者必须具备比较高的素质和决策水平。

企业在制定战略时，必须了解企业战略的要素，它的要素有：

1、是确定企业的产品与市场领域；

2、确定企业成长的方向，它与以下几个战略有关。

比如：

市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略和多元化战略。

3、竞争优势；

4、协同效应。

一般来说，企业战略不是单一的，而是有层次的，企业的规模大小不同，企业战略层次也会不同。

企业战略层次的具体内容有：

公司战略、竞争战略和职能战略。

有了以上几个战略，就可以制定企业战略方案。

一般企业战略方案有以下几方面内容：

1、战略思想2、战略目标3、战略阶段4、战略重点5、战略对策等内容。

要想把企业战略学好，必须了解企业战略的特征和及其过程。

企业战略管理有特征有：

1企业战略管理是一种高层次的管理2、企业战略管理是一项整体性的管理3、企业战略管理是一种动态性的管理。

它的战略管理过程有：

1、战略分析2、战略制定3、战略实施。

其中战略分析包括外部环境分析和内容环境分析以及战略目标的设定。

战略制定包括公司战略、竞争战略、职能战略和战略方案的选择。

战略实施包括：

战略实施和战略控制。

在现实市场中，往往存在着多种所有制企业形式，也存在着多种经营业态。

因此，在这种环境下，发展和实施战略与内部政治影响、能力、需要改变的地方和组织文化等紧密相关。

战略管理是企业经营管理实施的产物，受企业战略思想的影响，从历史上看，战略管理的演进过程包括：

1、计划与控制阶段2、长期计划阶段3、战略计划阶段4、战略管理阶段。

具体说，企业实行战略管理，依然需要定期的计划程序，只是必须运用各种特殊的管理技术，以使企业经营战略更臻灵活和完善。

第二章说的是外部环境分析。

外部环境分析的主要内容包括：

1、宏观环境分析2、产业环境分析3、竞争对手分析4、顾客分析。

其中宏观环境分析的因素有很多，主要有：

政治法律环境、经济环境、社会文化环境、人口因素、技术环境、全球化环境等。

产业环境环境的因素主要有：

潜在进入者威胁、现有企业之间的竞争、替代品的压力、供方的讨价还价能力、买方讨价还价的能力和利益相关者的影响等内容。

竞争对手分析的主要因素有：

未来目标、自我假设、现行战略和潜在能力等内容。

顾客分析的因素有：

顾客需求分析、购买者行为分析、顾客让渡价值分析等内容。

在顾客价值和满意的重要性已确定睥前提下，怎样通过顾客价值建立顾客满意度，这需要企业从价值链和关系营销的角度来分析。

第三章是内部环境分析。

企业内部环境分析主要是指对企业自身的资源和能力状况进行分析，以便推断企业在其资源和能力约束下能够做什么。

企业经营资源包括：

人力资源、财务资源、物质资源、组织资源、技术资源和商誉。

这些资源包括有形资源和无形资源。

总之企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。

对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的价值链。

所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，也就是供应商的原材料开始，直到分销者把产品送到最终用户手中的活动。

价值链分析的核心是将公司所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架。

企业的发展离不开资金的支持，评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观、合理的分析。

企业财务能力分析主要有二个方面的内容，它们分别是企业资金筹措能力分析和企业产生内部资金的能力分析。

企业财务状况的分析主要有收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标和生产性指标。

营销能力的分析包括：

产品竞争能力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力和市场决策能力分析等。

企业的一切活动是人的活动，人与人之间、人与岗位之间都需要合理的分工组织。

这就会涉及到企业组织设计，但企业组织设计应遵循的原则是：

1、有效性原则2、统一指挥原则3、合理管理层次和幅度原则4、责权对等原则。

但组织效能分析也有问题，主要问题是1、管理层次和幅度的合理性问题2、职责和职权的对等性问题。

企业文化是一种客观存在的文化现象。

管理者必须对企业文化进行分析，尤其应注意这几点内容：

1、文化特征2、文化建设过程3、文化与目标、战略的一致性4、文化的环境适应性。

能为企业带来相的对于竞争对手的竞争优势的能力，具体地说就是组织的集体学习能力和集体知识。

这是企业的核心能力。

核心能力的评价标准主要有四个，它们分别是：

有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。

本章最后提到了环境分析技术，主要采用SWOT分析法。

即外部环境和内部环境的威胁、优势、机会、劣势进行分析。

第四章是战略目标设定。

企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应确立企业在社会活动中所扮演的角色、企业性质、应从事的事业，即弄清企业的使命。

本章所研究的问题主要包括：

确定企业使命的战略目标体系和企业战略目标。

企业使命的作用主要有：

1、企业使命为企业发展指明方向2、企业使命是企业战略制定的前提3、企业使命是企业战略的行动基础。

一个企业在最初界定的企业使命，可能是明确的或基本合适的，但过了一段时间之后，企业便应对其进行分析，以判定是否需要更改。

企业使命变动的情况主要有三种：

1、随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发，以前制定的使命变得不清楚了2、企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣3、使命虽然清楚但与新的外部环境和内部环境已经不能适应了。

企业要制定正确的企业战略，仅仅有明确的使命还不够，还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。

企业的目标体系有：

战略目标、长期目标和年度目标。

战略目标的作用是：

1、战略目标能够实现企业外部环境、内部环境和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。

2、战略目标能够使企业使命具体化和数量化3、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据4、战略目标描绘了企业发展的远景。

战略目标也有其特征，比如：

可接受性、可检验性、可实现性和可挑战性。

战略目标的内容有：

利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标、社会责任目标。

总之，企业战略目标是由多个目标项目组成的，在数量上和内容上没有固定的模式。

企业战略目标制定有其制定原则。

一是关键性原则；

二是平衡性原则；

三是权变性原则。

在战略目标的制定过程中，一要调查研究；

二要拟定目标；

三要评价论证；

四要确定目标。

通过上述分析，根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。

第五章是公司战略选择。

公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。

本章分别介绍了成长型战略、稳定型战略和收缩型战略的类型、适应条件，并分析其利弊。

成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。

主要有密集增长战略、一体化战略和多元化战略等多种类型。

密集型战略主要包括：

市场渗透、市场开发和产品开发三种战略形式。

一体化战略的类型主要有：

纵向一体化、横向一体化和混合一体化。

多元化战略主要有相关多元化和不相关多元化。

成长型战略的实现方式主要有内部创业、企业并购与战略联盟三种方式。

内部创业的特性主要有时间性和进入规模。

而适用条件主要有：

1、行业处于不平衡的状态2、行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获得的收益，原有企业不急于采取报复措施，或报复效果不佳3、企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，因而进入该行业的成本较低4、企业进入该经营领域以后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。

5、企业进入该经营领域，有利于企业现有经营内容。

稳定性战略的类型有：

无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略。

它的实用条件有：

1、企业目前的经营状况良好2、采用稳定型战略，风险比较低3、采用稳定型战略，操作简便4、企业经过一段快速成长之后，巩固取得了成果5、过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。

收缩型战略的类型有转变战略、放弃战略和清算战略。

战略选择不是凭空想像或由决策者个人的好恶和情感而生成的。

它受到许多因素的制约。

公司过去的战略、高层管理者对风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应和时限的长短。

波士顿矩阵是在20世纪60年代后期由美国波士顿咨询集团提出的，根据资金流向的不同，市场增长率相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。

第六章是竞争战略选择。

竞争战略选择包括基本竞争战略、竞争位势战略、产业生命周期战略。

基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用性竞争战略。

它包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。

成本领先战略主要有以下类型：

1、简化产品型成本领先战略2、改进设计型成本领先战略3、材料节约型成本领先战略4、人工费用降低型成本领先战略。

差异化战略类型有1、产品差异化战略2、服务差异化战略3、人事差异化战略4、形象差异化战略。

重点集中战略的类型有：

1、产品线重点集中战略2、顾客重点集中战略3、地区重点集中战略4、低占有率重点集中战略。

依据企业在目标市场中所处的地位，所有企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种类型。

市场领导者的竞争战略内容有:

1、扩大总市场2、保护市场份额3、扩大市场份额。

市场挑战者的竞争战略内容有：

1、确定战略目标和竞争对手2、选择一个总体进攻战略3、选择特定的进攻战略。

市场跟随者的竞争战略有：

仿制者、紧跟者、模仿者和改变者。

一个企业可以分为新兴、成长、成熟与衰退四个阶段。

新兴行业中的竞争战略的基本特征有：

不确定性显著、风险性大、原材料和零部件的供应能力较弱、基础工作薄弱和产品销售困难。

成熟行业中的竞争战略的基本特征有：

行业增长速度下降、买方市场形成、行业盈利能力下降和企业各职能策略面临着新的调整、国际竞争激烈。

衰退行业的竞争战略的选择有：

领先战略、观望战略、抽资转向战略和快速退出战略。

第七章是合作战略选择。

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