人力资源的含义Word文档格式.doc

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4、麦格雷戈X理论-Y理论

（一）X理论：

对人性的传统假设：

①大多数人生性懒惰，逃避工作

②大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导

③大多数人都是以个人为中心

④大多数人缺乏理智，不能克制自己

⑤大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状

⑥大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求

⑦只有少数人能克制自己，原理承担责任

（二）Y理论：

①并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定

②大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完成的目标

③人具有自我指导、自我表现控制的愿望

④人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责

⑤所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的

⑥人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性

（三）X理论-Y理论：

①人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同类型

②组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的

③组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质方面考虑

④当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力

5、内容型激励理论

（一）马斯洛需求层次理论：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求

（二）阿尔德弗ERG理论：

生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）

（三）双因素理论，“激励因素—保健因素”理论：

激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）

（四）成就激励理论：

权利需求、归属需求、成就需求

6、职位分析的含义：

指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

职位分析的步骤

（一）准备阶段：

①确定职位分析的目的和用途②成立职位分析小组③对职位分析人员进行培训④做好其他必要的准备

（二）调查阶段：

①制定时间计划表②选择搜集工作内容及相关信息的方法③搜集背景资料④搜集职位相关信息

（一）分析阶段：

①整理资料②审查资料③分析资料

（二）完成阶段：

①编写职位说明书②总结③运用

胜任素质模型的含义：

为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平

7、人力资源供需的平衡：

①供给和需求总量平衡，结构不匹配（措施：

人员重新配置，针对性专门培训，人员置换）②供大于求（措施：

扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训人员储备）③供小于求（措施：

从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）

8、招聘6R：

恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选

9、影响招聘活动的因素：

①外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手）②内部因素（企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策）

10、招聘的原则：

①因事择人的原则，根据岗位需求②能级对应的原则，人尽其才，用其所长③德才兼备原则④用人所长原则，把寻找人的长处和有点作为选人的目标⑤坚持“宁缺毋滥”的原则

11、内外部招募对比P205外部招聘（优点：

①外聘人员具有“外来优势”；

②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

③能够为企业带来新鲜空气；

④树立企业形象的好机会。

局限性：

①外聘人员不熟悉组织流程；

②企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；

③对内部员工的积极性造成打击。

）内部招聘（优点：

①有利于激励士气和提高工作绩效；

②对组织目标更有认同感，更不容易辞职；

③激发员工长期观点考虑问题；

④比较安全，因为已经有了较长期的考验；

⑤适应过程较短，需要的培训也更少。

局限性①如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；

②从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；

③最大的弊端是近亲繁殖。

）

12、员工甄选的原则：

①因事择人，知事识人②任人唯贤，知人善用③公平竞争，择优录用④严爱相济，指导帮助

13、绩效的含义：

员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。

14、绩效的特点：

①多因性（绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素）。

②多维性（即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效）。

③动态性（即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差）。

15、考核主体的确定：

上级，同事，下级，员工本人和客户（P324图360度考核）

16、绩效考核中的误区：

①晕轮效应（一俊遮百丑）②逻辑错误（以偏概全）③近期误差（整个考核周期而不是近段时间）④首因效应（整个考核周期而不是最开始的表现）⑤像我效应（与自己相似给高分）⑥对比效应⑦溢出效应（以考核周期以外的表现来考核）⑧宽大化倾向

17、薪酬的含义：

企业为认可员工的工作于服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入员工薪酬三部分组成：

基本薪酬可变薪酬（提成等绩效薪酬）和间接薪酬（福利）

18、薪酬管理的含义：

企业在经营战略和发展规划的知道下，综合考虑内外部各因素影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程

19、薪酬管理的原则：

①合法性原则②公平性原则③及时性原则④经济性原则⑤动态性原则

20、影响薪酬管理的主要因素：

①企业外部因素（国家法律法规政策，劳动力市场状况与物价水平，其他企业薪酬状况）②企业内部因素（企业经营战略，企业发展阶段，企业财务状况）③员工个人因素（员工所处的职位，员工能力与绩效，员工的工作年限）

可变薪酬：

激励薪酬、绩效薪酬，指员工、团队、部门或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。

包括个人可变薪酬和全体可变薪酬

福利的特点：

①实物或延期支付的形式②固定性③均等性④集体性

法定福利：

基本养老保险，基本医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险，住房公积金，公休假日，法定休假日，带薪休假