最新长安汽车营销业务流程分析Word格式文档下载.docx

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陈振存、黄嫚嫚、李幸鹏、唐文雅、

吴翔、姚桂东、张欢、郑巧燕

长安汽车的营销业务流程研究

我们小组选择汽车行业中的长安企业为研究对象，以下主要是从长安汽车的销售计划、销售人员管理、销售业务三个方面来研究。

一、长安汽车公司简介

长安汽车的前身可追溯到1862年李鸿章在上海淞江创建的上海洋炮局，曾开创了中国近代工业的先河。

20世纪70年代末80年代初，公司积极响应国家军转民的号召，正式进入汽车产业领域，逐步发展壮大．1984年，中国第一辆微车在长安下线。

1996年从原母公司独立，成立了重庆长安汽车股份有限公司，1997年，在深圳证券交易所上市，是一家集汽车开发、制造、销售于一体的汽车公司，目前拥有2家上市公司（长安和江铃）、4支股票。

多年来，长安汽车坚持以自强不息的精神，通过自我积累、滚动发展，旗下现有重庆、河北、南京、江苏、江西、北京6大国内产业基地，11个整车和2个发动机工厂；

马来西亚、越南、美国、墨西哥、伊朗、埃及等6大海外产业基地；

福特、铃木、马自达等多个国际战略合作伙伴；

总资产526亿元，员工近5万人。

长安汽车始终坚持“科技创新，关爱永恒”的核心价值，以“美誉天下，创造价值”为品牌理念，致力于用科技创新引领汽车文明，努力为客户提供令人惊喜和感动的产品和服务。

经过多年发展和不懈努力，现已形成微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等低中高档、宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从0.8L到2.5L的发动机平台。

2009年，长安汽车自主品牌排名世界第13位、中国第一，成为中国汽车行业最具价值品牌之一。

长安汽车始终坚持走自主创新之路，着力提升自主研发能力，建立了中国重庆、上海、北京、哈尔滨、江西、意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国九地、各有侧重”的研发格局；

拥有核心研发人员3000余人，优秀外籍专家70余人，国家“千人计划”7人，居中国汽车行业第一。

2009年，长安汽车综合研发实力位居中国汽车行业第一。

长安汽车始终坚持战略前瞻，着眼长远，大力发展节能与新能源汽车。

中国第一台氢内燃机在长安成功点火；

中国第一辆产业化混合动力轿车杰勋下线并上市；

成为国务院机关事务局唯一示范运行车；

2009年，长安纯电动汽车奔奔mini下线……在新能源汽车的研发、产业化、示范运行方面，已走在全国前列。

长安汽车始终坚持“客户为尊，员工为本，诚信敬业，持续改善”的价值观，坚守高标准的商业道德与职业操守，倾听客户声音，洞察客户需求，努力超越客户期望；

致力于为员工搭建挑战自我、实现价值的舞台，营造公平竞争、相互尊重、关爱协作的氛围，争做最佳雇主；

积极承担社会责任，开展社会公益活动，努力实现客户、股东、员工、社会等利益相关方和谐共处，成为优秀企业公民。

站在新起点的长安汽车，以“引领汽车文明，造福人类生活”为使命，以“打造世界一流汽车企业”为愿景.志存高远，开拓创新，全力向“公正、透明、诚信”的世界一流企业坚实迈进。

二、长安汽车的主要产品

主营业务：

汽车（含轿车）、汽车发动机系列产品、配套零部件的制造、销售等业务。

主要产品：

快乐王子轿车、羚羊OK款轿车、长安蒙迪欧2.5V6旗舰轿车、长安福特嘉年华轿车、SC6360长安星韵客车、长安绿色新星客车、长安都市彩虹客车、长安运动系列客车、长安牌SC6372系列客车、长安雪虎客车、长安CM8都市多功能车、长安镭蒙客车、长安城市彩虹货车、长安系列货车、长安一排半微型货车、长安双排微型货车、长安牌救护车、长安牌公安车、长安牌邮政车

三、长安汽车的研究内容

3.1销售计划

销售计划是指企业根据历史销售记录和已有的销售合同，综合考虑企业的发展和现实的市场情况制定的针对部门、人员的关于任何时间范围的销售指标（数量或金额），企业以此为龙头来指导相应的生产作业计划、采购计划、资金筹措计划以及相应的其他计划安排和实施。

1.销量指标：

至2013年12月31日，重庆区销售任务200亿元，销售目标250亿元；

2.计划拟定：

（1）年初拟定《年度销售总体计划》；

（2）年终拟定《年度销售总结》；

（3）月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》；

（4）月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》；

3.客户分类：

根据2010年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。

4.实施措施：

（1）技术交流：

①本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会；

②参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会；

（2）客户回访：

目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。

为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。

①为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次；

对一级客户每两月拜访一次；

对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间；

②适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我07年工作重点。

（3）网络检索：

充分发挥长安汽车公司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。

（4）售后协调：

不断增强员工责任感，不断强化优质服务。

用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。

本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。

挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：

用心一定能赢得精彩！

2013年，将继续严格遵守这样的工作思路：

在公司领导的带领下，参与公司战略性持续改进活动，及时准确做好销售部的日常工作，对订单和发货计划的执行情况进行协调、平衡、监督和跟踪；

参与完成对客户的产品按时交付和后续对客户的跟踪，继续开发新客户和新产品，配合各部门及时完成公司产销的各项任务。

在2013年的工作中，预计主要完成工作内容：

1.根据客户订单及时制定和修改发货计划；

负责发货计划的过程监控和具体实施；

发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。

2.对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：

图纸、PPAP信息反馈等等；

并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。

3.按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。

4.及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。

5.参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。

如发放新产品评审图纸和进展过程跟踪。

6.准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。

7.向国外客户催要应付款项，包括在WEBEDI生成ASN和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。

3.2销售人员管理

1.营销队伍建设

市场竞争日趋激烈和市场的不景气常常增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。

通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。

对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。

管理业务员成为企业的一大难题，很多企业对业务员行动的追踪方式以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。

当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：

心态；

销售技巧和能力。

①在心态方面，表现为：

团队中业务员的工作积极性、主动性不够；

业务员的心态不好，攀比风浓；

业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。

②在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。

2.销售队伍管理的措施——实施销售目标管理

销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。

销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。

所谓渐进是指制定一系列连续的目标。

比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。

日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。

创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。

在制定目标时，应该设定两种目标范围：

现实目标；

理想目标。

概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：

①你想在年底达成什么样的成果（年终目标）？

所有季度目标都应服从于年终目标。

②要取得这些成果，你面临着哪些障碍？

③你的销售区域有哪些优势和不足？

④如果本期（季度）目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？

⑤在上期（季度）完成的目标之中，哪些是渐进式的？

⑥你是如何取得这些进展的？

⑦对于上期（季度）没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？

3.加强对业务员的培训和指导

以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。

①销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。

②销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。

③销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。

在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。

在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。

只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。

4.士气提升和能力提升双管齐下

应该加强企业文化建设，设计企业远景。

经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。

销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。

5.公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。

比如，可以制定以下目标并进行考核：

①销售目标达成率②毛利目标达成率③应收帐款回收率④每天平均访问户数⑤客户数量⑥产品比例；

等等。

6.提升销售会议效率和效果

通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：

一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；

另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。

召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果

3.3销售业务

销售业务是指企业出售商品及收取款项等相关活动。

企业生存、发展、壮大的过程，在相当程度上就是不断加大销售力度、拓宽销售渠道、扩大市场占有的过程。

生产企业的产品或流通企业的商品如不能实现销售的稳定增长，售出的货款如不能足额收回或不能及时收回，必将导致企业持续经营受阻、难以为继。

为了规范企业的销售行为，避免或减少因销售业务管理不规范使企业遭受的损失，提高企业的经济效益，特制定本标准。

（1）部门职责分工及岗位设置

1、销售部：

销售合同签订、保管；

登记销售台账；

向物流部催收客户签字的发货单回单；

编制《产品销售日报表》，经财务审核后报总经理；

月底向总经理报送《销售合同履行一览表》；

向财务报送《开票通知单》