客户关系管理需求分析Word格式.docx

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社会分工继续细化，企业的专业程度升高。

2、信息技术的广泛应用对商业产生了深刻的影响。

企业界目前的变化可以说是在进

行一场信息革命。

像ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应

链管理）等，无不以信息技术为平台。

3、客户力量的增强。

客户从来没有象今天这样强大，他们决定竞争的胜负，参与产

品和服务流程的设计，选择做生意的方式。

那些无视客户需求变化的企业被客户所抛弃。

4、供应链管理的成熟。

企业间的竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一个系统与另一个系统之间的竞争。

目前商业的一个重要趋势是厂家不断减少供应商的数量，而其与供应商之间的关系也成为了“一荣俱荣，一损俱损”的联盟关系。

5、变革速度的加快。

不再存在寿命长达几十年而一成不变的产品，企业的组织结构、产品门类、客户群、消费者的喜好都处于不断的变化之中。

这些商业的趋势正在引起企业运作模式发生深刻的变革，而客户关系管理正是在这种趋势下应运而生。

一些客户关系管理良好的公司正在从中受益，沃尔玛公司依靠其强大的客户信息处理能力不仅在竞争中取得了优势，而且使零售业重新成为一个充满活力的行业。

而

在国内，不久前发生

依靠直销模式起家的戴尔电脑则被认为是客户信息收集最完整的企业。

的“爱立信”逃跑事件就给中国的银行业一个深刻的教训，不重视客户关系的企业被客户所抛弃也是情理之中。

1.3客户关系管理影响利润的模式

现在企业界正在经历的一场客户革命，而客户关系管理正是这一革命的核心。

客户作为一个企业最重要的资产需要企业动员一切资源去保护。

客户关系管理是建立在一个企业的七个方面的支持之上的。

这七个方面是：

1、真正了解客户重要性的，能够运用客户信息的人才

2、客户驱动型的组织结构

3、支持对客户需求快速反应的内部程序

4、相应于客户驱动型组织的领导艺术

5、以客户为中心，沟通和协调良好，具有一定自适应能力的企业文化

6、完成客户数据收集、储存、挖掘的技术

7、信息的确认、处理过程中职责的明确

许多企业的客户关系管理之所以失败，一个重要的原因是他们只是把客户关系管理看

作一种信息处理的技术，其投资于技术方面的投资占到整个客户关系管理总投资的95%,而按照功能需求，技术方面的投资所占的比例只应占到10—15%。

其实只要我们冷静的

思考一下,也可以得出这些企业必败无疑的结论。

一个客户关系很差的企业,上一套软件就会发生质的改变吗？

2客户分布

2.1行业客户分析

在一线品牌中占有率均不足50%,有一定的上升空间。

二线品牌中的占有率要大于一线品牌,高达53%,是今后成长的重点目标客户。

从运作成本方面分析,开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的5倍以上,这一点我想我们只要对市场拓展部的艰苦工作和我们轻而易举的从老客户那里定期得到定单的对比之中就可以得出结论。

但是看起来并不是按照客户对公司的贡献来决定为客户提供相应的价值,从一定程度上来说,反而有点反其道行之的做法。

以下几个问题供大家思考：

1、为公司提供最多利润的客户得到最优惠的条件和最周到的服务了吗？

2、公司是否知道每一客户的价值是多少,为争取和保有这一客户付出成本／收益是

否合理？

3、公司是否清楚的知道我们与重点客户战略关系所创造的共同价值？

4、公司的销售政策是否鼓励营销人员花费较多的精力在维护与重点客户的关系之上?

公司上下是否都清楚的知道哪些客户是我们的重点客户并在工作中予以特殊关照？

5、是服务哪种客户成功的？

当公司没有能力把所有客户都当作上帝对待时（没有公

司具备这种能力），干部和员工知道把谁当作上帝会带来最大利益吗？

6、当公司不少的业务员在卖力的追逐那些并无价值的客户时，当他们没有得到明确

的指示来靠诉他们哪些业务是维持公司生存基础和利润来源时，他们分配时间、配置资源遵

循的原则是什么？

当一个公司在一个市场上的占有率超过三分之一之后，继续扩大份额的投入产出比将

会呈现下降的趋势，在杀虫市场的占有率已经超过了三分之一，所以继续在这一领域内通过

开发新客户来扩大市场份额是不经济的。

在这一领域内的战略是要强化对重点客户的管理，不断的增强双方的关系，实现如下转变。

我们要和客户一起探讨创造共同价值的方法，减少双方重复的工作，不断加深对合作

方运作模式的理解，甚至参与到对方生产计划的制定中去。

要把更换供应商所带来的潜在成

本向客户揭示出来，争取建立长期稳定的关系。

不要试图在一个市场上大小统吃，四处去抢单，这样投入资源是极不合理的。

美特做

二十家就足够了，但这二十家一定要有稳固的关系，现在与许多客户的关系只能算是优先供

应商的关系，必须将这种关系发展成为合作伙伴关系。

从的营销策略来看，每个领域工作的

重点都是放在发展新客户上，没有一个客户关系发展计划（有的只是和没有业务关系的客户建立卖主关系的计划）。

2.1.2

非主市场的特征是一个更具潜力的市场。

（一线产品）

（二线产品）

—线产品是指产品价值高，较为注重品牌、品质的产品，二线产品是指产品价值低，

采购时主要考虑价格的企业，除这两种客户之外，还存在第三种客户，这些企业生产的产品

附加值高，其战略与的战略是吻合的，但是目前的用量很小。

现在在二线非主市场上的核心问题是的战略是不支持客户要求的。

我们的优势（质量、

服务、技术、品牌）在客户看来是无足轻重的，而客户最关心的问题（价格）并不是我们企业最关心的，更不是企业的战略基础。

其实我们的销售经理们也非常的清楚，在非主二线产

品的竞争中，价格是最核心的因素，但恰好不是低成本战略的推行者。

要使客户产生忠诚，

需要在交易中使客户超出满意。

目前的能力是很难达到这一点的。

供应商与客户之间的矛盾只有两种解决方式，一是供应商放弃这部分客户，一心一意的做好自己的细分市场；

第二个办法是改变自己的经营模式，按照客户要求的优先顺序重新调整企业的运作，改变资源的配

客户关系管理重要的理论基础之一就是细分市场、精耕细作的观念。

的战略不支持打价格战，而且这个行业也不存在持续降低成本的方法，还是要从市场中寻找符合自身战略定

位的客户。

从图2—5可以看出，除好迪外，与主要的一线客户都有一定的交易，但是所占

的份额并不大，还有很大的发展空间。

的战略是以优质优价为基础的，这点无论从原辅材料的使用还是对技术投入的重视以及多对一的团队营销模式都表现的非常明确。

一个公司的战

略是在一个较长的时期内具有指导意义的思想，不可能朝令夕改，如果一个公司的战略总是变来变去，试图去满足不同客户群的需求，那最终可能是劳而无功。

要抓主要客户，牢牢地把那些与公司战略相符的，关系公司未来走向的客户掌握在自己的手中。

但是很遗憾地没有看到任何与一线客户发展关系的计划，唯一的例外是在市场拓展部有与好迪开展合作的计划。

现在所作的客户计划全部是拓展潜在客户的计划，而缺乏进一步发展与重要客户更深层次关系的计划。

就好像一个人在追求时很热情地制定了计划，付出很大的努力，而“结婚”后激情冷却，关系停滞不前，这样的生活是不会幸福的。

重点客户的管理是一种战略，它要求公司从各个层面一致的支持。

对一个公司来说，首先要做的一点是区分哪些客户是重点客户，因为重点客户是需要投入很多资源的。

重点客户的战略要和公司的战略具有一致性，同样的一家客户，对一些厂商是重点客户，对另一些厂商就是垃圾客户。

在区别重点客户时，具有共性的几个指标是：

1、交易数目的大小和交易的频繁程度

2、客户的规模

3、客户和成长速度（包括客户所在行业的成长速度）

4、客户的战略与公司战略的吻合程度

在这方面是做过一些基础性的工作的，在管理制度中有关客户管理的部分，就已经有了ABC分类法（这一分类法是需要修正的，不能较好的反映客户情况）。

但是公司并不明确

哪些客户是A类客户，哪些是C类客户，这种区别确实存在于一部分人的头脑之中，但当他

们想当然的认为别的员工也同样知道该类客户的重要性并以此为基础进行沟通时，双方认知

的差异就会引起严重分歧。

提倡的“多对一”团队营销完全是针对重点客户的，而且这些客户必须不把价格作为决定性条件。

如果客户把价格作为决定性条件，那“多对一”除了浪费

人员精力和财力外没有任何意义。

现在我们对“多对一”中的“一”是谁都没有明确的界定，

公司内部对低价位市场所应采取的战略认识不统一，应该说是工作的不足之处。

要与一个客户建立“合作伙伴”级的关系是很不容易的，在非主领域中和客户的关系只能算是一种“卖主”级的关系，距离“优先供应商”尚有很大的差距，其实从的战略和它在非主市场上较低的占有率来分析，加深与这些客户的关系是当务之急，但是我们又投入了

什么资源呢？

1、我们有优秀的重点客户经理来担负这样的责任吗？

2、重点客户经理们能够从内部得到多少资源？

3、为发展我们与重点客户的关系，我们是否清楚的知道客户对产品要素的优先顺

序？

4、公司内部的组织结构和运作程序是否高度支持客户经理的工作？

5、公司的文化是否支持一个灵活性强的，在一定原则下可以自动调节的，对客户要

求快速成响应的业务模式？

为了更好的开发策略客户做了非常努力的工作，专门指派了工作能力很强的人员来负

责这些客户的联系工作，公司的高层对这一工作也是高度重视，给予了积极的支持。

市场拓

展部长的角色其实就是一个重点客户经理，他负责制定客户发展计划，组织公司内部资源来

支持开发重点客户。

但实事求是的讲，公司的黄金客户并不是这些客户，而是那些已与我公

司已经有业务往来，具有较大发展潜力，或为公司利润做出较大贡献的客户。

要在新客户心

目中确立的形象，其代价将比从现有客户处反复获得业务的代价高出四倍之多。

已经在开拓

新客户做了很好的工作并且还在努力的争取一些策略客户，但是对我们已有客户的维护和关

系的深入发展方面，的工作还需要做很大的改进。

从目前的实际动作情况来看，人员是最为脆弱的一个环节，企业没有指派足够且合适的人员去管理重点客户，公司的销售员缺少对重点客户关系管理的清晰认识，他们没有得到

足够的培训来掌握这些知识，公司高级管理人员对重点客户工作的支持和倡导的不足是影响这一工作取得长足进展的关键。

任何一项工作的失误表现都在员工身上，但根子还在领导那

里。

除非得到企业上层的支持并且企业的结构体系为此做出了某些根本性调整，否则客户关

系管理将无法得到有效的实施。

2.2罐行业客户分析

罐市场是一个典型的高聚集度市场，因为没有品牌的是无法在市场上生存的。

但是中

国的企业还是不能摆脱“大而全”的思维模式，只要是自己做的多了，就要自己来建一个制

罐厂，其结果不仅增加了企业的经营风险，偏离了发展核心竞争力的轨道，而且由于跨行业

操作，缺乏专业知识，运营成本较高。

而一批制罐厂也因此丧失了发展的机会，造成两败俱伤的局面，预期今后采用这种经营模式的企业将会减少