最新十八种情景的Word文档下载推荐.docx
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1、完全不懂的部属,比懂但做不好的好教导;
2、有效的指导步骤:
说(说明)—-教(示范)-—练——赞——跟(配合学习者)
3、指导要诀:
—一次不要给太多--循序渐进
-尽可能将指令细分——鼓励发问
—注意对方的反应——给予正面回馈
—配合对方的快慢,调整指导速度
-站在学习者角度设想
-提供大量练习的机会
-从旁观察、协助
四、如何处理部下的特别请求
1、组织通过授权,达到以下目的:
—考验管理人员对权限行使的能力
-给予管理人员更多的决策自主权
—使管理人员有更多的成就感
2、最佳的权限
能使使用者在使用时,抱持着戒惧的态度
3、凡是要“破例”,务必要“谨慎”
—此事十分特殊吗?
意外吗?
—此事具有偶发性吗?
4、“破例”之所以变成“惯例”,往往是以因为“下不为例"
所致
5、“下不为例”,其实是“当下不为恶例"
五、如何处理部下请调其他部门?
1、主管往往是最后一个被告知的
2、对于根本不想留的人,也不能表现出“嗤之以鼻"
3、留人时应基于人力发展的角度,而不是基于利益
4、以朋友的角度,而不是上下级的角度分析利害关系
5、“爱将"
的挽留
步骤一:
原则上同意
步骤二:
掌握去向(知道后句句说好)
步骤三:
争取咨询(我有朋友在那家公司,我帮你打听)
步骤四:
避重就轻(把打听到的事告诉对方)
步骤五:
祝他/她幸福(期间保持联系,求助他)
六、如何执行一项新政策?
1、组织透过中层,传达一项不受员工欢迎的政策,基本用意:
—善尽中层沟通的责任
—考验中层“转化的能力,能使“不满意且不接受"
转为“不满意但可接受"
—万一决策的确有错,高阶比较有回转的余地;
必要时,重新来过。
2、差劲的管理人员,此时往往会:
—将一切责任推给公司高层
—与员工站在同一阵线,甚至带头反对
—一味拥护公司政策
—扭曲了政策的本意,过度美化或丑化它
—轻描淡写,尽可能逃避
3、“了解”不等以“同意”
七、如何赞美、激励部下
1、赞美部属的原则:
及时性、口头性、公开性、具体性、不带要求性
2、处理员工诉怨的原则:
-以正面的角度视之
—以不伤害彼此关系为前提
—朝积极性的目标努力
-寻求对方自愿性的承诺
-不涉及他人,只集中在你和他之间
—双方达成具体协议,予以协助
八、如何为部下订立工作目标
1、目标管理的特色:
共同性、重点性、参与性、自主(承诺)性、成果性、计划性
2、与部属设定目标:
-表现欠佳:
告诉他目标、指导他方法(指导)
-表现不错:
双方一起讨论(参与)
-优势:
目标、方法让他自己决定
3、与部属妥协目标值,不如设法指导他完成目标的途径
-讨价还价,会造成下属的不信任
-给下属设定目标前,自己必须确信其可以达成.
九、如何处理部属扭曲政策的本意?
1、辨别员工的问题:
—人:
行为、主观、认知、好恶、感化
—事:
任务、客观、标准、是非、教育
2、什么时候采取“不管”最合适?
-这件事发生的频率很少(偶发性)
—这件事没有严重的后果
-这件事易进难退
—这件事看起来十分复杂
—这件事需要时间来处理
—目前为止,所找到的方法都不合适
十、如何处理事态严重的员工?
1、请员工走路:
—要有完整的工作表现记录、陈述明确的事实
—要有事先预警与纠正措施
-快刀斩乱麻
—维护部属的自尊
-要以自动辞职之名,行解雇之实
-要符合政府相关法令
—要会同人事经理一起作业
—要有坚决的立场及委婉的态度
-要取得上司的支持
—要防范可能的后遗症
十一、如何处理新旧员工的冲突问题?
1、资深员工常见的心结:
—退休太早,进修太晚
-我心已打烊,哀莫大于心死
—安于现状、保守被动
-好汉总提当年勇
-升迁无望,只求安然隐退
2、“新人到来"
是肯定资深员工的最好时机
—肯定他过去的贡献
-肯定他做事的能力
-肯定他为人的修养
-肯定他存在的价值
如何让组织里资深员工再现工作活力?
“家有一老,形同有一宝”
-让他负责引导新人
—让他为部门重要的计划献策
-让他工作有变化
-让他工作有自主权
-让他代表部门去协商、谈判
-让他看到可能存在的机会
-让他受到同事的推崇、赞许
—让他自知不足而愿意学习
十二、如何面对部下热心公益而忽略工作的问题
1、关切忽略工作所造成的影响,从事情入手,尽量不涉及行为:
-已存在较令人担心的绩效问题
-就事论事,较为单纯
2、以间接的方式引导对方自己说出问题的严重性,不要说教。
十三、如何面对部下消极、不合作的工作态度?
1、冰冻三尺,非一日之寒
2、“解冻”的第一步:
先创造一个可谈话的环境,不要期盼有戏剧性的变化
3、把握说话的三个要领:
—讲好话(关心对方)
-讲重要(推崇对方)
-讲困难(说委托之事的难处)
十四、如何处理部下培育发展的问题?
1、考验人才的十种方式:
穷之以辞,以辩其智;
使之以远,以辩其忠;
使之以近,以辩其敬;
使之以烦,以辩其能;
使之以间,以辩其诚;
告之以危,以辩其勇;
告之以秘,以辩其信;
诱之以利,以辩其廉;
诱之以色,以辩其贞;
灌之以酒,以辩其性;
十五、如何面对固执己见的下属?
1、将任何工作委任别人,都应该将工作说成“大事”一桩:
-很重要的事
-有价值的事
—挑战性的事
—很困难的事
-很独特的事
-额外的事
2、作为管理人员,最好:
-不要让部属一人扛过
—不要在下属未思考前给答案
—不要老告诉下属:
这是你分内的事
-不要只用指示,而忽略沟通、参与和尊重
十六、如何采取弹性而有效的领导方式?
1、没有最好,只有最合适
2、部属的工作表现:
工作表现=工作能力ⅹ工作意愿(机会)
3、部属的工作状态:
R1:
R2 R3R4
4部属的工作表现:
S1:
S2 S3 S4
十七、如何辅导问题员工?
1、了解员工的个性
2、先处理心情,再处理事情
3、切忌“以心理医生”自居
-预设立场
-自以为是
—泛泛而谈
—道德规劝
4、个性问题最好是在“包容”中,创造自我反省的机会
十八、如何选拔单位绩优人员?
绩效好坏,自己心里要有一把尺。
询问上司,显示自己无能。
征询下属时,小心掉入人际关系的陷阱。
不能以民主方式决定的事:
—人们害怕去做,但又一定要做的事;
-人事决策
-机密/敏感性的话题
—紧急又重要的事
-面对一群能力差或不敬业的员工
—会形成严重对立或分歧的事
—团队成员对某件事专业水准良莠不齐。