度经济社会转型提升行动计划与度经营计划汇编docWord文件下载.docx

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加快建设西部产业集聚区，改造提升传统优势产业，培育发展战略性新兴产业，着力打造现代产业集群，积极推动发展模式向质量效益型转变、发展动力向创新驱动转变，不断提升全区工业综合实力。

一是建设西部产业集聚区。

具体措施为：

1.省级循环经济产业集聚区创建方案6月底前制定完成，主导产业发展规划10月底前完成编制。

（此项工作由区集聚区管委会牵头，区发改委、区工信局配合）

2.经二路（新园路至纬二路段）、纬二路（西起经三路、东至经四路）、经四路年底前建成通车。

纬六路8月底前要开工建设，年底前完成路基铺设。

经四路北延工程6月底前开工建设，11月底前完工。

（经二路、纬二路、纬六路、经四路由集聚区管委会负责，经四路北延工程由区交通局负责）

3.同步推进水、电、气、热等配套设施建设，投资4900余万元的电力线路改造项目6月底前要启动。

（此项工作由集聚区管委会牵头，住建局、工信局配合）

4．和美安置小区（二期）年底前交付使用。

和祥安置小区6月底前开工建设，年底前一期主体基本建成。

（此项工作由集聚区管委会负责）

5.**两个村庄年底前完成搬迁，**整村搬迁6月底前启动。

（此项工作由集聚区管委会牵头，**办事处配合）

二是培育现代产业集聚。

1．培育现代化工产业集群。

年产20万吨金红石型钛白粉项目8月底前实现竣工。

年产20万吨氯化法钛白粉项目12月底前一期工程结束土建。

华美年产1万吨油漆涂料等项目5月底前开工建设，年底前完成基建。

年产30万吨富钛料项目6月底前开工建设，年底前一期工程结束。

年产4亿块石膏烧结砖8月底前竣工投产。

（此项工作由区发改委、区工信局和**办事处负责）

2．培育氟化工新能源新材料产业集群。

**公司年产6000万平方米锂电隔膜项目5月底前开工建设，含氟精细化学品项目5月底前开工建设，年产1000万盏LED灯6月底前开工建设，两个项目年底前完成基建。

国能10万千瓦风电项目6月底前开工建设，年底前完成设备安装。

（此项工作由区发改委、区工信局、**办事处、**办事处负责）

3．培育汽车零部件产业集群。

**公司年产800万套乘用子午胎项目10月底前完成立项。

**公司年产14万吨炭黑装置及尾气综合利用（二期）项目6月底前开工建设，年底前完成基建。

（此项工作由区发改委、区工信局、**办事处负责）

4．培育新型高档耐火材料产业集群。

德航耐磨年产8.5万吨磨料磨具项目5月底前竣工投产。

**公司年产15万吨特种耐火材料项目7月底前竣工投产。

**公司年产5万吨不定型耐火材料项目年底前竣工投产。

年产30万吨碳素制品项目6月底前开工建设，年底前完成基建。

（此项工作由区发改委、区工信局、**办事处、**办事处、**办事处负责）

5．培育食品加工产业集群。

年产60万吨**加工项目6月底前竣工投产，**公司年产3000吨原酒原浆以及**年产5万吨洞藏窖酒等项目6月底前开工建设。

6．打造年产值超50亿元的中原涂料基地。

开工建设**工业园第一季度开工建设，年底前完成一期工程。

三是强化科技创新。

1.4月至5月、8月至9月举办科技招商活动。

4月、8月举办产学研合作集中活动。

9月至10月邀请有合作意向的高等院校、科研单位来区考察洽谈。

力争每个企业都有1-2个院所合作单位。

（此此项工作由区科技局负责）。

2018年度经营计划

年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。

“经营=组织工作x生产工作x营销工作”

能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。

不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。

年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：

从经营机会到经营能力的转变！

从经营产品到经营品牌的转变！

从经营个体到经营组织的转变！

一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。

企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级

总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。

总监主要实现两个职能：

一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；

二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。

项目层级

总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：

五年内公司要成为行业内第一。

营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。

根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。

。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。

项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。

活动层级

活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。

由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。

“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

用项目管理描述年度经营计划

不同层级的管理者：

总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：

比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。

可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。

销售额的提升并不等于利润也相对应的提升

这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：

首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。

在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。

年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。

计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。

项目管理的具体内容

项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

项目的六个主要特征

项目主要特征a、明确的目标其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等

b、独立性质项目与项目之间相对独立

c、资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的

d、项目实施的一次性每个项目只进行一次

e、项目的不确定性项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性

f、结果的不可逆转性结果确定在项目结束时

项目管理

所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容

立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。

客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。

比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期，这个项目就是失败的。

五个问题五个核心内容

a.做什么？

a.项目名称 

b.做到什么程度？

b.项目目标

c.谁来做？

c.项目经理 

d.什么时间做？

d.时间计划 

e.需要多少资源？

e.资源需求

核心一：

每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。

项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。

核心二：

项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。

并且以最终实现的目标。

目标是什么？

企业要知道调研的结果，比如说：

了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。

只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。

核心三：

每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。

项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。

很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。

项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目