中国工程机械代理商发展报告.docx

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中国工程机械代理商发展报告

工程机械代理商发展报告

一、前言

代理制是地地道道的舶来品，20世纪90年代初，当代理制在中国工程机械行业试水之初，中国工程机械制造商对代理商的要求不过只局限于接货、销售和回款。

然而随着工程机械行业1992~1993年、2000~2004年的两次繁荣、2010年的“井喷”以及1994~1997年的萧条、2004年的宏观调控、2008~2009年的金融危机。

中国工程机械行业的制造商和代理商共同意识到，厂商双方是合作伙伴，双方在市场经济下，各有分工，优势互补。

厂商双方只有在达到双赢的情况下，才能保持双方长期稳定的合作与发展，从而共同促进行业的快速成长。

本文站在制造商的立场上，探讨厂商双方如何和谐更快地发展。

二、厂商双方共同关注的话题：

制造商与代理商的关系

（一）怎样理解制造商与代理商的关系

1、制造商与代理商是利益共同体

制造商与代理商应该是一脉相承的关系，代理商是制造商的左膀右臂，大家是一个利益共同体。

代理商对制造商负有一定的责任，与此同时，制造商也要给予代理商一定的援助与扶持。

双方建立关系的前提是诚信，要以诚相待，如果没有这个基础，也就无法谈及合作与发展。

2、制造商与代理商合作的基础是互相信任，合作的目标是双赢

制造商与代理商只有达到双赢，才能保持长期的稳定合作，双方合

作的基础是互相信任。

制造商要努力培养代理商健康发展起来，代理商也应不断

充实自己的业务内容。

对于制造商来讲，必须认识到代理商是制造商与用户之间的桥梁，他们的作用是不可或缺的。

在代理商遇到困难的时候，制造商要给予支持。

代理商不能发展的话，制造商的利益也将受到损害。

3、代理商是左下角，制造商是又下角，顶端是我们的用户

制造商、代理商和用户通过代理制联系成一个整体，互相促进，互相关心。

在市场低迷的时候，代理商要买制造商的存货，共担风险，共

度难关。

制造商对代理商也要有义务，制造商对代理商的人员负责培训，免费给他们提供市场形势分析报告；而代理商要对制造商免费提供用户对产品的改进意见和市场信息，双方互相促进。

当市场变化，价格需要调整的时候，双方协商，不能单方面地涨价或降价。

代理商赚钱越多，制造商越感到市场稳定；制造商的产品质量越好，品种越多，代理商感到

自己的后台越硬。

这是良性循环。

有的制造商在市场需求旺盛的时候，不找代理商，自己直销；市

场低迷了，才去找代理商，这种做法根本赚不到钱，因为其支出成本增

加了。

不管怎么样，制造商和代理商应该始终站在一条战线上，虽然价值链中有上下游之分，制造商是上游，代理商是下游，但制造商和代理商是平等的，因为有着共同服务好我们的用户的一致出发点。

三、制造商对代理商的管理策略分析

（一）工程机械制造商选择代理商的标准

1、足够的资金

要求备选代理商的资金足以维持销售队伍、办公室、仓库和所需运输车的运行，并维持足够吞吐库存的流动资金。

代理商和制造商的关系是买卖关系，既是合作伙伴，在经济上又相互独立，制造商的产品直接卖给他所确定的代理商，代理商要拿出资金来收购这些产品。

2、销售或分销经验

应至少具有2~3年的分销工程机械类产品经验，因为对行业内产品销售有专门的经验，能够很快的打开销路，并且能够根据以往的业绩对其销售能力做出准确地衡量，以及确定代理商的市场覆盖范围是否符合企业的要求。

3、维修服务能力

24小时和48小时内必须服务到位，这个不是制造商所能直接做到的，尤其在国外，到现场都是由代理商去服务的。

这样不仅能很好地为用户服务，同时还

能把使用当中的问题及时反馈到制造企业，因此代理商必须通过专业培训得到合格的专业维修人员。

4、长期投资和经营的准备

要求代理商秉承长期投资和经营的观念，和制造商一起共进退。

5、必须专注经营制造商的品牌

6、有效管理

在负责业务方面设有多层管理，提高办事效率和反应能力。

要考虑到代理商是否愿意承担一定的促销费用，以及没有必要的物质、技术基础和相应的人才。

7、培训及指导

愿意接受制造商关于营销系统和方法的培训和指导。

8、地理位置优势

考虑其所处的位置是否有利于产品的批量储存与运输。

9、代理商的声誉

代理商的声誉是制造商考察其可信任度的重要来源，因此，代理商的声誉是制造商对代理商评价的重要标准。

对代理商声誉的评价可以考虑两个方面：

A、代理商的企业形象；

B、客户的口碑。

（二）制造商对代理商的激励政策

1、产品方面，给予合适的价格，保证代理商有足够的利润，并且为代理商提供合理的促销和广告支持。

2、重新界定代理商销售的区域。

对于销售业绩出色的代理商，可

以适当考虑扩大其代理销售的范围。

3、采取降价，提升返点等措施鼓励代理商参加当地的展会等宣传

活动

4、加强与代理商的沟通。

例如定期访问客户，帮助代理商建立销

售队伍，培训销售人员、制定销售计划和销售目标、拟定促销方案、指导实施

销售计划和促销方案等，通过这些措施达到沟通的目的，同时直接参与到代理

商的市场运作中，更好地把握市场变化。

（三）制造对代理商的控制策略

1、对每个代理商都要制定相应的年销售计划，在分销、广告和促销等方面完成指定区域内的有效覆盖，维持要求的库存、及配套的分销设施，若不能完成计划，则取消其代理资格。

2、对于违规的代理商必须予以惩罚，严重的清除出自己的营销渠

道链。

例如出现跨区域销售、窜货现象等。

3、代理商应向负责该区域的销售员提供产品销售和分销信息，以

及区域内竞争品牌的信息，并维持合适正确的财务和其他业务记录。

四厂商双方共同学习的楷模：

国际知名企业代理商的发展与管理

（一）林德叉车代理商在中国的发展情况分析

1、林德叉车代理商中国的发展情况

林德叉车最早的发展是以新技术研发见长，市场开发的成功主要源于与代理商的合作。

经过几十年的发展，林德在欧洲的代理商理念已经相当成熟，无论是经营理念、企业规模、市场渗透、应变能力以及长远发展潜力等、都远远超过目前中国代理商的现状。

林德刚进入中国市场时、也曾尝试按照欧洲的模式和标准寻找合作伙伴，后来发现中国的流通领域不是很规范。

首先，相关的法律还不健全，再则市场环境还不成熟、造成很多用户对代理商的认可程度不高，同时也缺少具有相近理念和规模实力的代理商人选。

因此公司只在部分地区选择了代理商作为合作伙伴，而在相对发达的区域设立自己的分公司和办事处，以便尽快地切入市场，同时保证制造商能够更贴近市场。

对市场的反馈做出更快的反应。

2、林德叉车对厂商关系所持的观点林德的代理商理念可以用以下3层关系理解

2.1）制造商和代理商是事业上的合作伙伴

2.2）制造商和代理商是商业上的买卖双方

2.3）制造商和代理商是工作中的同事战友林德叉车的代理商事业是一个可以长久良性发展的事业，这从公司在欧洲的代理商已经进入第二代甚至第三代的发展可以说明。

制造商有责任扶持和引导代理商逐步进入良性发展的轨道，代理商也有义务实现对制造商的承诺并回馈制造商。

3、林德叉车如何管理和发展代理商

3.1）林德叉车发展代理商的基本条件

应该说，林德叉车目前在现有的市场条件下选择代理商，考虑更多的是代理商对此事业的认同。

是其经营的理念、管理的模式。

是其对此行业的了解和经营；是经营者本人对此事业的重视程度和投入的精力。

制造商永远在利润率和市场占有率两者之间抉择。

制造商和代理商是利益的共同体，因此制造商在对代理商合理让利的同时，一定会对代理商

有市场占有率的要求，这也是代理商能回馈制造商的最直接方式。

林德叉车在全球范围已经保持了14年销售第一的优势。

在中国目前的经济环境和市场条件下，公司也清醒的意识到，林德叉车在中国不可能在短期内达到和欧洲市场一样占有率，公司的目标是在同类需求层次中占有最高的份额。

目前林德已经实现了这个目标并将继续保持，同时公司对自己也提出了更高的要求，公司的增长要比市场的增长快，要比其它同类竞争对手快。

这对公司的代理商同样是个很大的挑战。

大家都明白，做到领先不容易，保持领先更难，要扩大领先优势更要付出成倍的投入和努力。

因此要让代理商居于长远考虑，平衡投入和产出比例，规划自身的发展阶段。

帮助代理商在目前尚处于发展时期的中国叉车市场中站稳脚跟，并有合理的利润以维系长远的发展，成为公司和代理商合作时所关注的焦点，也是公司制定相关代理商政策的依据。

3.2）林德叉车如何管理代理商林德叉车厦门总部成立了专门的部门，负责代理商网络的建设、代理商政策的制定和实施以及代理商日常事务的管理，协调总部其他职能部门的工作，并提供必要的支持。

对于代理商的管理，具体有以下几个方面。

A、理念传播和企业文化熏陶

正如前面所提到的，代理商事业是一个长久的事业。

共同的理念和远

景规划是保证此事业稳定长久发展的基础。

因此林德叉车在日常运作过程中很注重对理念的传播，加强彼此之间的沟通，增进彼此之间的理解。

林德叉车代理商是林德大家庭的成员之一，林德叉车的企业文化也包含代理商的内涵。

公司希望代理商的每一个员工都能因林德而自豪，有同样的价值观和行为规范，希望他们能随着代理商公司的事业发展而发展。

B、管理模式的统一规范

林德叉车目前在中国的代理商都是私营企业，这些私人企业老板大都是

在改革开放初期具有先进的眼光，经过自身的努力而取得一定的成就。

他们各有各的经历，也形成各自不同的管理模式。

不可否认，西方的管理模式比我们更先进、更科学。

林德叉车带个代理商的不仅仅是一个可持续发展的事业，同时也带来完善的管理体系和科学的管理模式，这也是目前林德绝大部分代理商所看中的。

公司在相同的管理思路前提下，根据每个代理商的特许情况，帮助他们建立更适合的管理体系，包括机构的设置、职能的划分、流程的设计、人员的配置、人员的培训和人员的待遇等。

同时，林德叉车还在代理商的发展前期直接介入具体事务的运作，特别是市场的发展规划和项目的跟进，并协调监控日常业务活动。

C、人员的培训与发展

“企业以人为本”是每个企业经营者都接受的经营理念，林德叉车一贯注

重员工的培养。

为了实现共同的愿景规划，也为了统一市场形象和标准，建立更高效

的适应长远发展的团队，林德叉车为代理商提供了很多的培训机会，包括企业管理人

员的管理培训、产品知识和行业知识培训、竞争对手情况和销售技巧培训、售后服务

工程师的技术培训及销售人员的专业培训等。

通过培训，不仅提高了相关人员的工作能力，也提高了代理商企业的管理效率，并在培训的过程中潜移默化地传播了林德的企业文化。

D、业务的指导和监控

目标和结果在某种意义上并不重要，关键是对过程的把握。

林德叉

车的代理商管理部门会定期分析代理商的业务活动情况。

以销售管理为例、特别是销售员的日常活动，细致到每次访问的质量、定期的访问量、新客户量、报价量及订单量等。

通过分析发现每个销售员存在的问题乃至整个销售队伍存在的问题，及时地调整和改进，以确保销售任务的完成，也便于更合理准确地安排培训计划。

E、团队的建设和维护

团队的建设包括代理商的自身建设和代理商队伍的建设。

“一花独

放不是春'。

通过林德企业文化的传播，使大家拥有共同的远景目标，增强代理商团队的凝聚力。

设想密集完善的网络、统一科学的管理体系和共同的远景规划，凝聚在一个品牌文化下，还有什么样的市场壁垒无法攻破，还有什么道理不成功？

（二）卡特彼勒经销模式的分析

“让代理成为伙伴，”这是卡特彼特公司前总裁当劳?

费德斯先生对于专业分销的追求

而这也成为卡特彼勒分销代理制的口号,被哈佛大学收为经典案例

1.1）卡特彼勒的分