质量经理辞职信Word格式文档下载.docx

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　　我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，

　　一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需

　　要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。

我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，

　　无需三顾茅庐；

也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；

还有

　　一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落

　　归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：

是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；

　　而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个

　　总经理。

在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，

　　提出了离开。

是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，

　　公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；

我同样也失败不起，作

　　为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

在企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。

当企业十几、几十个人的时候，企业

　　所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双

　　眼睛已经远远不够用了，但自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连

　　睡觉都不得不睁一只眼睛。

您招聘我的目的不仅在于自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连

　　乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势；

还在于，当您面对那帮剪不

　　断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免自己成为炮打庆

　　功楼的朱元璋第二。

　　今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。

您是想透过一个外聘的高管把自

　　己的管

　　1/23理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了

　　促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识

　　到系统问题的根源大多出在自己身上。

职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；

反之，试图

　　改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们×

公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

　　二、反思战略思路的配合上一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。

战略是基于企业使命的基础上，充分

　　分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合

　　不同的战略。

看一下我们×

公司的现状：

　　1.几个主要运营指标：

　　20XX年销售额较上年增长-10.7%，20XX年增长率为2.3%；

质量方面：

09年配套产品退货率为13.8%；

成本方面基本变化不大；

交货期没有统计数据。

　　2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：

了解公司战略规划的员工占比：

3.8%；

认同企业而留下的占比：

5.1%；

员工公平满意度：

29.4%；

越级指挥普遍性：

74.5%；

文件执行率：

13.4%。

。

　　近几年业绩徘徊的原因全在这里：

运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。

您对百余

　　页的诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说

　　明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，

　　应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多

　　因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品

　　牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！

2/23事实上，在我进公司不久，您重新调整了20XX年的年度目标。

这个目标是在前三年业绩

　　徘徊的情况下，销售额增长32.8%。

回顾一下我们×

公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力

　　和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产

　　品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更

　　强。

l总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。

今天成功的

　　经验，有可能是明天失败的根源。

我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。

不用跟家电业

　　比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。

今天汽配行业的竞争形势已经从

　　蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。

包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？

那我们的孩子为什么不中

　　学毕业就去工作，还要上什么大学？

上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！

也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血

　　的结晶，您对待×

更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧像战

　　战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，

　　倾向于经验避免失败。

但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？

我们的核心

　　竞争力在哪？

靠技术？

管理？

市场资源？

还是价值链？

我们都没有优势可言！

老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！

　　三、反思对下工作的推动上一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。

而在我们

　　公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。

下面从×

　　公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里？

一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗

　　位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。

而在我们×

公司，核心权力层都是跟随您

　　十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时

　　候，还感觉不出其中的问题吗？

感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更

　　负责任的做法？

当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：

只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起

　　高楼大

　　3/23厦，简直天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥。

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。

您对×

　　的情感是任何人无法比拟的，您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清

　　楚；

当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调

　　动起资源，效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。

试想老

　　板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？

问题也像您带的手机一样

　　变得越来越多？

对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这

　　个脾气。

　　人事权的控制，将决定一个管理者的权威。

我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不

　　敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。

我非常清楚变革的艰难程度，

　　在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死”

　　不足惜，问题是否死得其所。

在我们×

公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整

　　过分艰难。

一个影响制度推进的副总的调整，居然耗时一个半月；

就连生产系统内部一个车

　　间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想

　　调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。

我曾三次跟您沟通过，

　　但最终的结果是人事变动我事先都不知情，在其出问题后，您一怒之下当众拿下。

如此一来，

　　他的直接上级权威何在？

部属有必要在乎他们吗？

一个个被架空的主管，员工会服从他们的

　　管理吗？

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？

您告诉我，不听就狠罚。

罚款就能解决所有问题吗？

当罚款带来更艰难配合的局面下，

　　对这些阳奉阴违的部属怎么办？

“法之不行，自上犯之！

”——商鞅。

让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：

一个是通过沟通改变其观念，二是

　　如果不执行意味着将出现其担心的后果。

在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列

　　举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨

　　论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排

　　名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入

　　职人员检查。

感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是

　　一些主管，还有您倚重的那些员工。

公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？

开会响手机能影响企业效益吗？

　　还不如把精力放到多生产一个配件上，在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企

　　业是大家拼

　　4/23死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在

　　坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及

　　的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。

更

　　要命的是您的态度也随之开始动摇。

其实我的目的在于透给员工一个信息——从现在起，凡

　　是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。

心理学中，这叫“首

　　因效应”或“第一印象”。

可是。

还有企业文化建设与冲突，等等。

　　可以理解，在老板面对自己原有的那帮管理队伍和新进职业经理时，内心十分渴望彼此

　　之间能够融合，但这种根源性的矛盾很难调和。

在元老们的眼里，故此，×

的变革必须在您痛下决心的时候！

　　四、反思如何对一个管理者评价管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员

　　工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果

　　却是近70%的人认为这个人不怎么样。

原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬

　　某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后那些不明真相的员工也

　　就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：

去年同期每月人均产量

　　957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%；

产销比率为98.7%；

质量

　　指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。

人均产能、产销率、质量、成本等指标均创×