大企业采购案例库Word文档格式.docx

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“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。

“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。

”浪莎集团外贸部负责人说。

　　沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：

“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。

”

专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·

凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。

他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。

促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。

这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高

　海尔集团的采购管理创新

2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。

改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。

具体包括以下内容：

供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。

海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。

开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。

其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。

利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。

例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。

仅此一项。

海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。

但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。

美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。

请回答下列问题：

1、从海尔采购事业的主要职责着手，简说明海尔采购流程改革的必要性和基本特点。

2、海尔采购管理创新还有哪些值得借鉴的重要内容？

3、结合海尔经验，说明采购方式和供应管理改革的重要。

TCL集团的采购管理策略

　　如何有效运用供应链是现代企业面临的重大难题之一。

当前，加强供应链管理已成为TCL集团经营管理的主题工作内容之一。

　　在供应链管理中，TCL集团一是建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为。

众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。

例如连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。

采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。

2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。

　　众所周知，对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30-80%之间，对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10-30%，对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。

由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋发展，不仅要在研发，销售，制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。

并采用一套科学，系统有效的物流采购管理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发，保障生产需求供应，为企业参与市场竞争，获得持久发展提供动力，同时也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。

　　结合TCL供应链实战案例，笔者认为，建立现代企业物流管理平台应该按照“强化管理，理顺职能，明确职责，规范业务，杜绝腐败，降低成本，高效运作，增加收益”的原则，把握好物流采购管理操作平台的七个组成部分。

即把握好采购计划与预算子系统，供应商开发管理子系统，采购管理制度，工作标准，动作程序与作用流程子系统，采购策略规划子系统。

从而采购积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变为主动，化劣势为优势，从而使企业在未来的发展中获得良好的采购收益。

　　惠普的电子采购方法

　　位於美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托惠普公司历来都是商务史上的革新者。

他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情（只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了）。

这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在後面。

不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示：

廉颇老矣

　　惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由於各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。

到1999年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。

　　惠普对这个问题早有察觉，并於1998年进行过调查。

调查发现，自己公司的集团购买行为过於分散，过於随便，缺乏统一的规划与控制。

“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供应商那去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。

”公司前采购主任说。

　　因此惠普公司立即着手探讨建立一个基於网路的采购系统，自在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。

作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商资料库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。

　　在各种各样的软体选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并於1999年9月正式启动。

在4个多月的试运行时间，这套系统先後接待了一百多个用户。

运行的结果使惠普官员们确信：

Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MRO（维护、修理与运行）项目上的支出减少6000万到1亿美元。

事实上，效果比原先估计的更好。

　　在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。

尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。

按照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业服务公司。

商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务专案。

电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在未来几年内得到无比迅速的发展。

　　最早关於电子采购的想法是由买主来管理其采购网站，吸引供应商到自己的站点上来。

但真正实行起来却往往很难，因为许多供应商没有自己的网上产品目录，或者根本就不想叁加买主的站点。

因此，一个独立的公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与买主拉到一起。

　　现在惠普的员工需要买什麽东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。

网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日後的维修与保养。

总资产达四百七十亿美元的惠普公司从此能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。

　　过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就可以完成了。

对於供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用70%的工作时间，而现在这些时间仅仅占30％左右。

将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或列印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台印表机需要换墨盒的时间并及时提醒他们。

　　雅芳如何压缩成本

　　在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。

　　但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹；

而奇迹在于：

在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%！

其中大部分来自物流成本的降低。

　　自己人眼里的雅芳物流

　　据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。

也就是说：

当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员（后来的经销商）的“零售知识”并不是零！

　　而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。

　　例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单（集团购买，类似批发业务）后，就开办一个雅芳店面。

她的目的是：

雅芳小姐可以提货，客户也可以直接来购买。

　　这样，即可以减轻雅芳小姐到省会去取货的困难（相当于设了个经销商中转仓），也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时间的延误而不想要货的问题（相当于零售店）。

按莘峰的话：

“店面开张确实提高了雅芳推销的时效性。

　　既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的承诺：

在固定时间、地点，我这里能给你提供相应的商品。

但当莘峰去武汉分公司补货的时候，却出现问题了：

　　对在外地的雅芳小姐，当时雅芳分公司在提供方便快捷的服务措施上还是很欠缺。

比如雅芳小姐要赶下午的火车回去，这就使她们盼望公司可以开设外地买单服务台，提