72 数字化智能化数字化两手抓瑞阳制药产业链协同建设进行时Word格式文档下载.docx

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另一方面，基于智能化和数字化成果在疫情期间的价值显性化，经受疫情冲击之后的制药企业也将在新药研发、产业链协同建设方面进一步借力创新技术，加快企业智能化、数字化建设的步伐。

作为一家集研发、生产、销售于一体的综合性现代化制药企业，瑞阳制药无限公司的数字化建设可以用“已有硕果满枝、又待繁花怒放”来描述。

基于企业数字化战略的顶层设计规划，瑞阳制药通过引进智能配备、部署智能制造系统、搭建数字化管理平台等方式，智能车间、智能工厂建设已初具规模。

“降本增效是转型的根源，提升质量是转型的基础，数字决策是转型的动力，产业链协同进展是转型的目标。

”作为瑞阳制药的IT担任人，赵新江强调的这句话不只仅是瑞阳制药创新的目标，也是下一步努力的方向。

多点开花 

创新营销模式

疫情的发生，给企业的正常生产运营带来了不小的压力与冲击。

在疫情管控期间，瑞阳制药企业市场部无法外出与客户进行实际沟通，只能利用网络信息技术，譬如近程访问等方式与客户保持联系，以此来保障业务的连续性，同时国外疫情集中，使得企业的进出口业务也遭到肯定的影响。

因此，在国家全力保障企业加快复工复产前提下，瑞阳制药一方面在目标市场上，加快了对国内市场更深化的探究和开发。

在营销模式方面，加速推动企业对电商业务建设和规划。

通过与大型的网络使用平台合作，实现多样化的营销模式，提高企业的全体应对力量和持续的管理创新水平。

开足马力，推动才智工厂建设

顶层设计创新管理，指明方向。

不谋万世者，不足谋一时;

不谋全局者，不足谋一域。

瑞阳制药的数字化建设有两个特点，一是高层领导直接引领，保证方向的精确     性以及充分的资源调动。

二是围绕智能制造和创新管理两大核心，对整个企业的资金流、物流、信息流进行顶层设计、整合和规划，通过整合企业内部资源、添加可持续竞争优势，全面推动企业管理创新、提升企业全体综合竞争力。

在这个过程中，企业一方面通过引进先进的自动化、智能化生产、检验及节能环保设备，加快生产线的升级改造，另一方面不断推行管理信息化建设及其与工业化生产的融合，不断加强对产业价值链的管控。

智能配备提档升级，科技武装

制造业智能转型，智能工厂和车间的建设是根基，而智能配备又是智能工厂及车间的基础。

瑞阳制药通过大量引进德国、美国、瑞士等国际领先的生产检验及节能环保设备，利用信息技术、网络技术、机器人技术及集中把握等关键技术，接受图像识别、机器人、自动称重、PH在线监测等技术，实现了机器人自动上瓶上料、灌装自动称重、配药全自动调整、自动灯检机以及冻干机组自动进出料和在线清洗等自动化的生产制造。

通过不断升级智能配备，实现生产制造过程的自动化、网络化、智能化。

新技术赋能创新，信息集成打通壁垒

物联网、大数据、云计算等新技术作为打造才智工厂的必要手段，但是企业如何用，什么时候用在业界又颇有争议。

在瑞阳制药，新技术的使用，次要服务于企业的生产制造过程。

企业以智能制造及数字化管理平台项目为基础，利用工业4.0的制造理念，通过信息化手段，组建车间生产制造物联网，乐观开展智能车间MES系统建设工作，已经实现批次生产记录的自动打印与数据传输。

并逐渐搭建与HR关联的生产人员、设备绩效管理平台，最终能够实现对整个车间生产员、工艺流程、设备运转数据、物料损耗、质量管控等方面进行全方位监控与分析，为实现才智工厂的建设目标奠定了重要基础。

除此之外，已经在瑞阳制药上线运转的智能车间管理系统软硬件结合，既包括基于对人、机、料、法、环等制造要素全面感知，而接受的大规模、多种物联网感知技术手段。

也离不开支持生产管理科学决策的新一代智能化制造过程管理系统。

通过智能车间的建设，瑞阳制药对仓库到货检验、入库、出库、调拨、移库移位、库存盘点等各个作业环节的数据进行自动化的无线数据采集、无线数据更新，保证仓库管理各个环节数据输入的快速性和精确     性，确保企业准时精确     地把握库存的真实数据，合理保持和把握企业库存。

通过科学的编码，企业可便利地对物品的批次、保质期等进行无效管理。

另外，智能车间的无线传输网络，可依据仓库需要接入温度、湿度、安防、设备监控等仓库信息智能设备，将各种系统完全整合在一个网络中，一次投资多重使用，避开反复投资。

例如企业“机器换人”的自动装箱码垛系统，物料的自动码垛、入库、出库替代了人工操作，机器人码垛系统和箱式输送线系统与车间生产线对接，产品从生产到入库操作智能化、无人化。

降本增效，产业链协同进展

相较于其它行业而言，制药企业的自动化程度较高，对设备的精度要求更高，纯手工作业的环节逐渐被先进的设备代替，各个流程环节间的速度和质量也会随之明显提高。

当然，设备替代人工，实现自动化，智能化式的进展，通过大数据分析为企业的快速决策供应数据支持，为企业在管理、生产、销售等方面供应更多提升和改善的空间，降低企业成本的同时提升管理和服务质量，这也是将来进展的方向。

瑞阳制药CIO赵新江如是说。

降本增效是转型的根源，提升质量是转型的基础，数字决策是转型的动力，产业链协同进展是转型的目标，以打造一个生态化、可视化、共享化的供应与服务链条，才是企业转型升级的方向。

目前，整个制药行业在数字化建设方面已经开头底层的数据采集，逐渐与企业的管理系统实现业务打通，真正实现闭环的两化深度融合升级，瑞阳制药会连续延着这条道路前行。

数字化落地扎根，遍地开花

将来，瑞阳制药将连续加快智能车间的建设工作，乐观推动数字化建设。

在当前已经建设完成的智能车间的前提下，持续推动数字化建设工作，推动两化深度融合。

通过不断升级智能配备，实现生产制造过程的自动化、网络化、智能化；

加速全部生产单元MES系统平台的统一与集成管理，打通与ERP之间的壁垒，构成一个真正的闭环系统，让各个环节更透亮     化、规范化。

在创新信息技术使用方面，充分借助物联网的技术和设备监控技术加强信息管理和服务，利用自动化立体仓库实现物料在车间内各个智能制造单元之间的自动化传递。

以期最终可以通过大数据平台，以云计算为计算单元，实现生产现场的可视化、透亮     化、智能化管理，数字化才能在企业落地扎根，遍地开花。

近期定调的“新基建”无疑成为“新时代”的中国经济强心剂。

与此同时，企业也正延着新基建的方向建设，在生产过程中，要充分利用信息技术、网络技术、机器人技术及集中把握等关键技术，为智能制造保驾护航。

随着国家5G建设的深化推广，企业不只加速物联网的基础建设，也在不断完善新技术在企业的落地和使用，加快企业数字化建设的步伐。

荣事达的数字化“云”之旅

非洲经济学家丹比萨·

莫约说过，种下一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。

身处中国家电之都的荣事达，在60多年的进展历程中，有过数个不同的名字：

1954年的合肥市五金翻砂生产合作社；

改制之后的合肥洗衣机总厂；

1992年荣事达品牌正式创立，同年12月第一台荣事达洗衣机面市。

2013年，荣事达集团全面启动智能家居战略规划。

2016年6月，荣事达双创模式得到国家总理亲身批示，“双创中心-事业部制-合伙人制”三位一体的荣事达双创模式，成为全国双创典范；

2017年荣事达智能家居全价值链双创中心获得国家其次批大众创业、万众创新国家双创示范基地称号。

这一连串的名字不只要着不同时代的烙印，也有着荣事达一步步成长为中国智能家居产业标志性品牌的脚印。

假如说十年育树，荣事达用六个十年孕育出了一片不断迭代、创新求变，即能实现本身动态提升，又能赋能于产业链的森林。

而数字化在其中，是不行或缺的养份。

荣事达数字化始于其信息总监张俊常提到的三个问题，也成于这三个问题：

为什么？

如何做？

谁来做？

为什么：

战略转型驱动数字化管道建设

从家电企业转型为智能家居行业全体处理方案供应商，这既是荣事达数字化转型的核心，也为企业的数字化建设供应了方向和强大的驱动力。

作为智能家居全体处理方案供应商，荣事达的产品线聚焦于智能家电、新建材，新能源领域，以技术创新为基础，将产业链相关的电器、建材和新能源进行智能化的升级，其智能化的新产品掩盖了智能家居的全屋系统。

在战略转型和产品智能化升级的过程中，荣事达的领导层深谙数字化是企业战略落地的重要管道，并开头思考荣事达数字化转型的规划及路径。

对于颠覆式创新的说法，虽然在管理者那里针砭不一。

但数字化对于传统企业来讲是一个颠覆性的过程，已是毋庸置疑。

而这种颠覆性的创新在数字经济的浪潮下已是风起云涌。

在荣事达，这种颠覆体现在方方面面，包括过往的企业文化、战略规划、运营组织，以及企业内外，产业链上下游的合作方式等等。

这其中有诸多要素已无法支持荣事达数据化战略的推动，甚至与其相悖。

作为荣事达电子电器集团的信息化担任人，张俊清楚，数字化已是时势使然。

数字经济的快速衰亡，要求企业生产运营必需要有精确     和完整的数字资源、明确的买卖主体、完善的买卖流程和严谨的流程管理。

虽然，数字化转型会面临投入高，短期效益难以估算、组织架构调整等诸多挑战，但是，要实现企业的创新战略，必需搭建起完善的数字化落地管道。

如何做：

严谨的流程管控+实时的业务创新

ERP的建设和使用是荣事达数字化转型的第一步，也是关键一步。

利用先进的管理思想和严谨的流程管控方式，实现财务、销售、选购、生产等要素的协同管理，实现业财一体化，这是其时荣事达与SAP合作的初心。

在这个重要的起点，荣事达从顶层架构设计开头，接受全体规划、分步实施的教科书般实践步骤，推动一个个关键点的系统部署，同时充分考虑点与点之间的连接与集成，保证后期数据之间的交换和协同，实现数据挖掘和分析的目标。

最终将点与点之间的连线进行延展和迭代，从而能够支持并赋能于企业的业务创新。

而这个规划落地的途径，便是以ERP为核心，结合数据分析先期搭建企业比较重要的使用，构成数字化框架。

之后再去深化前中后台的使用平台，建立高效协同的一体化运营平台。

在这个平台之上结合数据的积累，通过新的技术实现大数据的智能决策，构成并不断提升企业数字化运营的力量。

荣事达数字化建设的其次步是几组递进的关键词：

优化存量、无数可寻；

引导增量、数据驱动；

触达终端、技术赋能。

这几组关键词背后的期盼，即利用数字化支撑企业大量渠道资源的业务，建立与终端消费者的关联，提升消费者黏性。

通过消费者画像及需求分析，倒逼企业对产品的外观、功能、服务进行改进，优化渠道生产力，优化存量，引导增量。

简而言之，即是从原来渠道粗放式运营模式转型至商品精细化管理和消费者精细化运营，这也是数字化驱动比较重要的体现。

在这个被张俊定义为“润物细无声”的过程中，荣事达通过数字平台将体验数据和运营数据进行连接，用客户的体验数据指点产品设计、生产等流程，完成了客户满足度的实现和闭环。

打造数字化营销+服务平台

营销思维的转变和创新，是数字化营销比较核心的点。

这在荣事达数字化营销平台建设的初期已经构成共识。

其方法论是通过关注强大的数字化消费者，重构传统渠道的营销模式，实现线上和线下的融合及相互赋能。

在这个基础上，荣事达数字化营销平台的框架初步构成。

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