质量问题分析方法.docx

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质量问题分析方法

质量问题分析方法

一、分析问题的方法之一

——ＱＣ七大手法

运用ＱＣ手法的目的

具体的ＱＣ手法

ＱＣ与作业标准化的循环

ＱＣ手法的运用

运用ＱＣ手法的目的

企业在进行流程改善时，首先应寻找改善的切入点，探讨问题的本质，分析问题产生的根源，打下理论分析的坚实基础。

在生产现场，运用5Ｓ手法来凸显问题点，使用3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）及时地记录问题点，然后分析问题。

用来分析问题的工具就是ＱＣ手法。

1.对现状进行分解

在分析问题时，首先要对现状进行分解。

根据现有的标准化资料，衡量现状是否符合规范。

如果现状不合理，则要对现状及早地做出改正，使之回到标准化的轨道上；如果目前的运行方式确实是合理的，那么就应进一步对现有的标准或规范加以修正。

2.寻找适当的突破口

当问题发现后，为了及时、有效地解决问题，必须寻找适当的突破口。

运用ＱＣ七大手法的目的，就是为了了解问题的现状，寻找解决问题的最佳的切入点，再寻找适当的资源来改善所存在的问题。

解决问题后，将所做的有效的改善措施加以标准化，修订成为新版的标准或检验规范。

作业人员将按照新版的标准或检验规范的要求进行作业和检验。

如图6－1所示。

图6－1　改善问题的一般流程

ＱＣ七大手法

 企业可以综合运用ＱＣ七大手法以便于寻找解决问题的切入点，经历既定问题、确定相关的流程、量度表现、分析原因、建立和测试改善方案，以及评估推行效果等几个步骤，进行持续的改善工作。

ＱＣ手法的工具包括：

检查表、柏拉多图、直方图、特性要因法、散布图、管制图、流程图以及脑力激荡等各种方法。

每种工具根据其自身不同的特点，适当应用于相应的场合。

接下来详细介绍七种手法。

1.检查表法

检查表是ＱＣ七大手法中最简单的工具。

它的特点是照表来操作，主要对收集到的资料进行分类管理。

例如某公司收集工伤事故的资料（见表6－1），将意外事故分类，统计每年发生的次数、公司因此遭受的损失和改善这类事故所需的费用等。

表6－1　公司安全事故检查表

2.直方图

直方图是将数据根据差异进行分类。

直方图的主要特点就是：

明察秋毫地掌握差异。

直方图的制作方法如下：

◆横坐标轴表示产品品质特性值

◆纵坐标轴表示次数

◆将各组原组界标在横轴上

◆以组距为底，将高与各次数值成比例地作出各个长方形，即得直方图

◆在直方图的上方记入数据总数

图6－2　直方图模型

3.层别法

层别法所绘制的图像被称为层别图或柏拉多图。

当人们关心问题的解决时，并不仅仅希望看到出现的数据，而更关心经费部分。

以工业安全事故为例，图6－2统计的重点是事故的次数，图6－3统计的重点是事故的损失。

因为统计中的重点不同，所以造成的排列次序也就相应的不同。

图6－3　事故次数统计图

图6－4　事故损失统计图

4.特性要因图

由于特性要因图的形状酷似鱼骨，所以又被俗称为鱼骨图：

其中的主要因素是骨架部分，次要因素是鱼刺部分。

特性要因图从不良品和效益等两方面的分析的角度出发，分析问题的主要和次要等两方面的因素。

如图6－4所示，针对现场工作改善问题进行分析，人力、机械、物料和方法构成了鱼骨架部分，具体细微的问题构成了鱼刺部分。

由此可看出，特性要因图的特点是：

根据不同的特性来划分问题种类，将所有的因果关系一网打尽。

图6－5　特性要因图

5.散布图

散布图是研究成对出现（如Ｘ，Ｙ）、每对为一个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。

散布图是用来分析数据的工具。

在散布图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断出成对数据之间的相关程度。

散布图的绘制有两种方式：

①采用排列成直方图的方式（如图6－5），按照时间序列的推移，分析数据彼此之间的关联性；②是采用描点的方式（如图6－6），便于观察数据的分布状况。

图6－5　散布图（直方图式）

图6－6　散布图（描点式）

6.管制图

管制图又叫管理图。

它是用来区分由异常原因所引起的波动，或由于过程固有的随机原因而引起的偶然波动的一种工具。

偶然波动一般在预计的界限内随机重复，是一种正常的波动；而异常波动则表明需要对其影响因素加以判断、调查，并使之处于受控的状态。

管制图适合于分析单一因素随时间推移而造成的影响。

管制图建立在数理统计学的基础上，它利用有效数据而建立控制界限，一般分上控制界限（ＵＣＬ）和下控制界限（ＬＣＬ）。

如图6－7所示。

如果该过程不受异常原因的影响，那么，下一步得到的观测数据将不会超出控制界限。

图6－7　管制图的基本形式

7.流程图

流程图就是将一个过程（如工艺、检验、质量改进等过程）的步骤用图的形式表示出来。

通过对一个过程中的各步骤之间关系的研究，一般能发现故障的潜在原因，知道哪些环节还需要进行质量上的改进。

流程图可以用于从材料流向产品销售和售后服务的全过程的所有方面。

流程图可以用来描述现有的过程，也可用来设计一个新的过程。

流程图在ＱＣ活动和质量改进活动中有着极为广泛的用途。

如图6－8所示，产品开发过程中的各部门之间的相互关系。

图6－8　新产品设计开发流程图

ＱＣ各手法的适用场合

ＱＣ七大手法中的各种工具各有特点，各有其合适的应用场合。

其中，层别法常用于归纳整理所收集到的数据资料；特性要因图有利于找到问题的症结所在；散布图则能帮助人们掌握整个过程的状况。

各种手法的具体适用场合比较如表6－2所示。

总体来说，可以使用柏拉多图、特性要因图、直方图、管制图和脑力激荡法等各种手法来界定问题，而确定相关流程并使之文件化的惟一工具是流程图，凭借流程图的方法，描绘出现状，在此基础上提升视界将问题看得更加深入一些。

表6－2　ＱＣ各手法适用场合比较

【自检】

根据对ＱＣ七大手法的学习，选择各种工具的适用场合。

Ａ.检查表Ｂ.柏拉多图Ｃ.特性要因图Ｄ.散布图Ｅ.直方图Ｆ.管制图Ｇ.流程图Ｈ.脑力激荡法,其中，界定问题适合采用_______；确定相关流程适合采用_______；分析原因时适合采用_______；测试改善方案适合采用_______；评估效果适合采用_______。

见参看答案6－1

ＱＣ与作业标准化的循环

1.分析问题的重点角度

在应用ＱＣ七大手法来分析问题时，人们通常从特定的几个角度出发。

这几个分析角度掌握的好坏，势必直接影响到人们所需花费的精力的多少。

分析问题的重点时，主要应从如下出发点进行：

◆客户角度

公司不惜投入很多的精力和金钱来进行改善的主要目的是为了满足客户的需求，获得更高的运营利润。

因此，应更多地从客户需求的角度出发，争取每一份改善的投资都能收到良好的回报。

◆成本的角度

如果产品能充分满足客户的需求，但是因成本过高，这意味着利润空间越来越小，这同企业最大程度地追求利润的原则是彼此矛盾的。

因此还需要从成本的角度出发更为适宜。

◆作业习惯的角度

从生产作业习惯的角度出发，使生产过程符合工人的作业习惯、流程的运行方式以及规定的作业标准。

作业的差异是不同的标准化方式所带来的结果，可以运用ＱＣ方法来寻找更好的作业方法。

◆上次同类事故原因的角度

同样的问题点持续出现，其主要原因是没有找到问题发生的根源，解决方案只是表面看起来有效，需要从分析同样事故的原因的角度出发，使用绩效手法找出真正的原因。

◆由事故之间差异的角度

同样，也可以通过比较不同事故之间的差异，帮助寻找不同事故产生的原因，并能有效地在一定程度上预防类似事故的发生。

◆不预设立场

在分析过程中，应以最客观的态度分析问题产生的原因，避免由于个人的主观立场而影响到分析的结果。

2.再标准化与再分析

运用ＱＣ七大手法分析问题，使用ＰＤＣＡ等手段进行动作分析或持续改善，紧接着还需要做标准化的工作。

经过第一次分析做出的改善措施，并予以标准化时，并不意味着在实际生产中真的有效果。

因此，进行标准化时还需要再做二次分析，再次使用ＱＣ手法来分析改善后试生产过程中所出现的问题，并将两次分析所得的数据进行比较对照。

这样，才能将真正行之有效的改善方法予以标准化，使之成为工作的指导书。

在进行再标准化和再分析时，需要重视工作教导。

由于再标准化必然带来作业标准规范和检验规范的改变，必然要求生产线人员和检验人员改变原来的作业或检验的习惯。

只有加强工作教导，才能使他们能从内心里真正乐于接受新的概念和方法。

另外，再标准化和再分析还需要注意图表、范例、样品、5Ｓ以及参考说明书的应用。

例如，机械设备的说明书可以用来帮助人们寻找设备运行过程中容易出现的问题。

通过运用5Ｓ来规范正常，发现异常，然后按照成本分析的结果实施改善方案。

改善后的生产线进行第二次量产，第二次量产所遵循的作业规范和检验规范来自于工艺参数等的改善。

改善的过程可能在解决原因问题的同时，引发了其它的潜在危险。

这就需要不断地进行分析、改善，完善标准化的内容，这样才能更好地保证产品的质量。

【本讲小结】

当企业发现生产问题之后，必须及时、有效地寻找适当的突破口来解决这些问题。

ＱＣ七大手法正是用来帮助企业分析问题的得力工具。

ＱＣ七大手法的工具具体包括：

检查表、柏拉多图、直方图、特性要因图、散布图、流程图以及脑力激荡法等。

各种工具根据自身的特点，有不同的适用场合。

运用ＱＣ七大手法的目的，是为了充分了解问题的现状，寻找解决问题的最佳的切入点，再寻找适当的资源来改善所存在的问题。

解决问题后，将所做的有效的改善措施加以标准化，修订成为新版的标准或检验规范。

因此，企业在持续改善中，要善于综合利用ＱＣ七大手法提供的各种工具。

二、分析问题的方法之二

——ＰＤＣＡ手法与8Ｄ团队（上）

运用ＰＤＣＡ手法分析问题

8Ｄ团队的概念

8Ｄ团队之Ｄ1与Ｄ2

ＰＤＣＡ手法

戴明博土最早提出了ＰＤＣＡ循环的概念，所以又称其为“戴明环”。

ＰＤＣＡ循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在企业的质量管理中充分得到了广泛的应用。

在ＰＤＣＡ循环中，“计划（Ｐ）—实施（Ｄ）—检查（Ｃ）—处理（Ａ）”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式，它反映了不断提高质量所应遵循的科学程序。

ＰＤＣＡ循环包括了四个阶段和八个步骤。

如图7－1和图7－2所示。

图7－1　ＰＤＣＡ管理循环

图7－2　ＰＤＣＡ八大步骤

1.Ｐ—计划（Ｐｌａｎ）

在开始进行持续改善时，首先要进行的工作的是策划。

策划包括制订质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。

策划阶段需要检讨企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题点；根据收集到的资料，进行分析并制订初步的解决方案，提交公司的高层领导批准。

策划阶段包括以下四项工作内容：

◆分析现状

通过现状的分析，找出还存在的主要质量问题，尽可能地以数字来说明。

◆寻找原因

在所收集到的资料的基础上，认真分析产生质量问题的各种原因或影响因素。

◆提炼主因

从各种原因中找出影响质量的最主要的原因。

◆制订计划

针对影响质量的主要原因，制订技术组织措施方案，并具体落实到执行者。

2.Ｄ—实施（Ｄｏ）

在实施阶段，就是将制订的计划和措施具体组织实施和执行。

将初步解决方案提交给公司高层领导进行讨论，在得到公司高层领导的批准之后，由公司提供必要的资金和资源来支持计划的实施。

在实施阶段还需要注意的是，不能将初步的解决方案全面地都展开，只应在局部的生产线上进行试验。

这样，即使设计方案存在着较大的问题时，损失也可以降低到最低限度。

通过类似白鼠试验的形式，检验解决方案是否真正切实可行。

3.Ｃ—检查（Ｃｈｅｃｋ）

第三阶段是检查，就是将执行的结果与预定目标进行对比，检查计划的执行情况，看是否达到了预期的效果。

按照检查的结果，来验证生产线的运作是否按照原来的标准化进行，或原来的标准规范是否合理等。

生产