百货高管辞职报告范文Word下载.docx

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重点抓细节,从生活和工作各个方面的细节优化来促进变革等等,这些高屋建瓴的做法让我深感佩服.说到加入我们a公司的原因,其实也很简单,刚开始我并不是特别看好咱们这个行业的公司,因为发展水平太低了,加入需要时机,是董事长你的那句"

做一个让Y省最受尊重的大企业"

打动了我,来到这个企业现在想想,也就是

奔着你本人来的,因为在Y省像您这样放得开的有强烈的社会责任感的企业老板很少见.在Y省前几年流行有句话:

一个好员工碰到一个好老板不容易,一个好老板碰到一个好员工也不容易,您是一个好老板,但我不是一个好员工.非理性的冲动总是会受到惩罚的.当初加盟我们a公司的时候我没有深入的了解企业的实际情况,对在企业的家族成员情况知之甚少,没有做好充分的前期准备,以至后期工作不力,严重影响了公司的发展和士气的提高.我想以后不管何种空降兵到来,特别是中高层的空降兵,董事会都要将公司的详细情况介绍给职业经理人,尤其是公司的思想观和价值观,做事的通常原则和做法,特别是中高层管理人员这方面的原则和做法,不充分了解公司的情况都会形成职业经理人与高端决策层的分歧,这是思想认识层面上的差异引起的冲突.我们决策时的许多意见不统一,就是这个问题前期没有沟通好.我坚持以职业操守和成熟的决策模式为基础,

而执行董事或企业中的其他家族成员及受他们深刻影响的中高层管理人员,却是根据企业现有的不甚合理的规则.我们a公司以后需要在这个方面多留意一下,毕竟以后高管多了,要注意思想认知上的一致性,不然必然会造成职业经理三步曲:

一见衷情,互相猜疑,不欢而散,这种宿命模式我希望我们a公司公司可以打破.企业管理的变革有时需要的是外力的挤压或是改革了就走的匆匆过客.只要把组织结构以战略为导向,细化流程,疏通晋升通道,利益均沾的机制打造好,企业就不是因为职业性经理人的离职而产生较大的动荡.对于我们a公司来说,我属于那种匆匆过客,在主人家待的时间太长了对企业来说是不利的.这主要会表现为人力资本与股本间的冲突,经理人在企业的收益中占有一定的比例,毕竟这是以智慧为增值性的收益.中国民营企业中,人力资本的收益并没有资本投资收益来的直接和实在.中西部地区,包括部分发达地区的企业中,说话份量重的多是资本的话语权,而非职务权,从这个角度来说,企业员工更尊重的是资本,而非人力,即是俗语所说,拿人钱财,替人消灾.职业性的经理人要想在企业中成功的变革,就必然

走向权力三步骤,谋权,掌权,固权,这三步也就是企业内部权力斗争的三步曲,没有足够大的权力和势力为基础,想在中国的企业中成功的变革是不可能成功的.职业经理人在中国难做最主要的因素就是这个,一边要根据自己的职业操守去认真的工作,不能让公司出现外部性的问题,一边要进行内部权力的斗争和较量,权力斗争失败的一般在企业都待不住,任何权力斗争失败的人都不会得到尊重.许多人认识不到未来的趋势,看不清前景又不知道如何去变,最有把握的就是保守,稳定于现在就是最重要最主要的.这类人群就是这种思维模式,思想的重大差异就会导致更大的行动上的差异,冲突到一定级别肯定就是激烈的权力斗争了,这是不可避免的.我们a公司公司一直极力避免这类斗争上升到一定级别,尤其是在公司高速成长时期,大规模高级别的权力斗争将会严重影响公司的生存质量.在此方面我也一直尽力维护,因为新人的融入有个过程,而我是去变革的,新人初期会把希望都寄托在我的身上,他们不懂的企业逻辑,是很容易以支持变革为表面现象,以激进式的变革来争取自己的权力和利益,从而造成新旧冲突,思想的差异会拉开的更大,毕竟大大小小的新人都是我一手招聘过来的.因此,必须有一方要忍耐,妥协.不然企业瓶颈不可能及早解决,只会随着权力斗争的结束和机制的完善而告终.现在我们a公司公司还很脆弱,经不起折腾,更不能因为政治性的冲突将您全部的

心血毁于一旦,毕竟一个企业家建立一个具有口碑不错的企业是很不容易,我不想我们a公司公司的转型因为我个人而推迟或是毁掉许多人赖以生存的前途,您的亲人和大部分的元老离开了我们a公司是很难生存下去的.我们a公司公司温和的,渐进变革式前进是非常必要和重要的,因为我们a公司品牌虽然有很大的优势,但人员各方面的素质的提升却是渐进的,必须积累到一定程度,公司不会因为局部的外科手术或是全局性的调整影响到公司的生存.阴去其弊则怨不生.抓住要点,循序渐进.以利益均沾机制打造为基础,以人才的全面能力培养为重点,公司发展瓶颈的突破就是靠所有中高层管理人员管理思维的扩散

度,处理突发事件的能力,系统化运作的能力,团队作业能力.将职业性经理人放到股

东的位置上去运作效果也许更好一些,但就我的问题来说,是公司一个难题,我们a公司要突破的最佳时期也就是这两三年,但我在20XX年是不可能以股东的身份出现的,这只会让其他的股东及家族的一些成员不满,产生更复杂的局面,从而影响到企业的生存和发展.这是我不愿看到的.20XX年至20XX年这两年公司最重要的事情有三件,一是法人治理结构的调整,提前做出框架,解决公司高层建筑的组织结构与运作的问题,二是将利益均沾的分配机制打造出来,稳定和绑定骨干力量,三是将中高层决策机制及运作模式磨合出来,中高层必须形成一个利益一致,目标一致的高效团队.对我们a公司来说,我也只能尽心尽力尽到这个份上了,毕竟我也是想让我们a公司好起来,改革并不能立时解决许多问题,我们需要的更多的是等待,忍耐,创造能解决问题的时机.我是做咨询出身的,带有许多咨询的通病,加入企业后最易犯的就是"

晁错之错"

以已度人,而推恩令是行之有效的.我们a公司现在也是因为我的变革无成效而疲倦,不满,郁闷,总体来看也算是给企业是做了一点铺垫性的工作,但没有有效的改变企业的行为习惯,这是我的责任,我的能力不强造成的.好在,已经已经有了一个好的开端,变革的火已经烧起来了,所有的仇恨都会冲着我来,但许多新的规则已经在执行了.我的离开对我们a公司来说是一个新的契机,也是一个新的良好的开局,您只要守住这些就行了,我相信这方面您比我的心更为迫切.XX副总一职的人选要求我想是这样的:

年龄在35---40岁之间;

有三年以上企业高层的实际工作经验;

基层工作经验比较扎实;

拥有系统化的思维和相对成熟的变革策略;

略懂政治和权力的运作规则;

最重要的是对企业忠诚.建议可以把副总们的家属都逐步的安排到企业的下游单位去,解决副总们的后顾之忧,这些副

总就可以安心的投入于我们a公司宏伟的事业中了.

也非常的感谢您对我的理解,在各个方面包容我,好的也罢,坏的也罢,真的也好,假的也好,都过去了,我也不愿再想.个人身体也需要一段时间的静养,毕竟前几年身体透支过于厉害,现在也需要专门的恢复一下,个人的思维和想法也需要静下来整理整理.公司的战略规划已经进行完了,基本上大的思路都明晰了,战略推进您是高手,这方面工作比我抓要高明而且有效的多,其他的日常类的管理事务其实都好做,只要想着员工的小事,员工自然会想着公司的大事,心里装着员工,客户,股东,社会,让这四类的群体都感到我们a公司是可以靠得住的就可以了,在您的带领下我们学会的吃亏,当吃亏再也吃不进去的时候就开始占便宜了.这方面我不担心,因为大部分的骨干都已经在思想中种下了这棵苗.所有的工作就用60天左右的时间交接吧,实际内容也不多.务虚的部分跟您和总经理详细说一下,如果需要,我再出份专门的报告就行了.鉴于此,特申请辞去XX副总之职,请予批准.申请人:

您的XX副总20XX年4月13日职业经理人在民营企业的三部曲:

一见钟情互相猜疑不欢而散太传神了～看到楼主的好帖,忍不住下手跟上了,呵呵!

首先,我觉得难得有一个在民营企业走得如此坦然,如果真能双方都用60天交接,这个企业在国内是不多的.让我先来做个比较.身边在外资,尤其是500大的外资公司工作的同学,我发现了一个特点,也就是几乎没有什么归属感!

即使一些做到亚太区的高级管理岗位,也是一个很职业经理人的感觉.这个时候我就在问自己,大陆喊了很多年的职业

经理人到底是什么东西?

万科（地产标杆）告诉我们的是职业化就是背后的可复制性,经管这是不能大声说出来的,但的确是职业化的本质.其实职业化就是在互相尊重的底线上面的可复制.我们不要被现在的一些杂志报刊所误导（说实话,我接触的大部分传媒也是为了生存需要）.国内99%的职业经理人在外资公司的,都是可以复制的,也就是说这是职业化的产品.但一个国家的职业化水平提高后,说明行业高度分工,专业化水平提高,绝大多数职员是一个大机器上的零件,有备用品等着更替,这才是职业化.我这样说大家可能不爱听,这样让咱们没有成就感或者归属感,这样伤人心,但这的确是事实!

说完职业化之后,我们在来看事业感!

我曾经有一次和几个大概资产在100亿人民币左右的老板（还没有到企业家的思想境界）请教,有个老板感叹事业心强的员工公司太少,中国太少;

我笑着接口,干什么要有这么多事业感强的员工呢?

他们楞住!

对呀,为什么需要呢?

什么是事业心?

这有些类似于领

导力的概念!

需要远景和坚持,需要大量的投入,初期往往不具回报!

点透了大家就明白了,一个企业如果有一大帮员工事业心满满,这家企业是活不长的!

那应该怎么要求员工呢?

简单清晰,就是责任心和胜任力就可以,这就是个好员工了!

我们要尊重员工,就是要站在他们的角度看问题,我们不可能让员工跟我们吃风等雨,讲付出少回报,等着上帝给一个金苹果!

可能有人不同意了,说一些上市公司在之前早早分了股票期权,一努力,二上市,大家都是富翁了!

这就是事业心的良好回报呀!

有点道理!

?

但我还想问你,然后呢?

然后靠什么来激励大多数股票变现的利益既得者呢?

用什么来要求他们的工作业绩呢?

在分股份,一直稀释到完为止吗?

那新人进来又靠什么东西激励和引导呢?

我们要深思这些问题.华为借劳动法的东风来个全员下岗再续签合同看似规避10年期风险,其实背后是对利益的重新分配,这是自我变革的大智慧的体现!

那么,为什么到了民企多半会有强烈的事业心呢?

尤其是中高层管理者,因为多半这类人内心的创业意识被老板的满身豪情给唤得共振起来,往往激情满怀的投入,但一进去就发现要是用事业心或是老板心去做事,很快就会受到挫折.原因大多是因为变革引起的.更主要是因为变革的过程中挫折太多而放弃的.正常正常,也是好汉了,只是有些问题还需要再想想!

自己的定位最需要想明白!

老板经常会和我说,老板最担心职业经理人进来变革的太快,失控!

大家不要骂老板小气,说应该和国外的大老板比比,看看人家老板多有气魄!

87年通用的老板竟然同意"

围耳奇"

裁员15%,官僚机构大大减少!

但我敢保证,你要是这样认为一定就没有接触过美国公司真正的核心高层,或是老板!

老板其实都是一样的,中国人的生意经更是领先,老板在变革的时候更关注的是稳定和风险!

比如在裁人时候,你要老板把不合格的老将裁了,老板私下里和我诉苦,我也知道这个没用