人力资源管理师二级技能总复习答案二_精品文档Word格式文档下载.doc

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3.请你对K公司的绩效考核体系提出改进意见。

1．绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

绩效考核要同员工的职业生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。

评估过程中要体现公正、公平、公开，既能真实地反映员工的工作实绩，同时又应尽量地避免绩效考核的负面影响。

评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效考核的一个主要目的就是：

改进绩效。

所以，主管和员工应合力安排绩效，改进计划。

2．优点

（1）适用性与针对性。

该考核系统适用各个工作岗位，以工作业绩与工作态度两方面为基础对员工进行评估。

该系统既照顾了共性（对该公司六个价值观的认同），各部门也可结合自己的工作说明书与具体特点制定自己的考核目标。

因此，它既有适用性也有针对性。

（2）公正性与公平性。

公平、公正可分为过程的公正与结果的公平。

这两者中往往前者是因，后者是果，员工往往会很注重过程的公正。

该系统全过程在计算机，网络中自动运行，各环节清楚，权限与控制明确。

具有很强的安全性及保密特征。

并且，由于公司的事业部制结构，各部门间相对独立，考核成绩也不进行各部门间的横向比较。

因此，给人很强的过程公平感。

（3）简便性及有效性。

该系统采用计算机管理。

一旦设置完毕，操作非常简便，各资料保存于中央数据库，便于人事部门及其他相关部门的资料汇总与管理。

对于考核结果要求与员工面对面的讨论，并将讨论与员工的未来发展计划（EDP）结合在一起，既对员工绩效进行了及时的反馈，也将绩效考核与绩效改进联系起来。

缺点：

（1）目标确定与衡量的困难。

由于人力资源管理的复杂性，对各岗位的考核往往需要专门的知识。

这套系统对各种不同部门考核目标的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。

对于有些部门，工作成绩相对难以量化，因此目标的确定与衡量带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。

对有些部门如销售部，制定的目标与现实往往有一定距离，这样导致目标需要经常修改，使最初制定的目标缺乏严肃性与稳定性。

（2）易产生趋中性错误。

对于工作态度的考核，直接主管往往缺乏考核依据，对于内容的本身，就会有不同的看法，因而造成最后在执行上，直接主管往往应付了事，到考绩期限截止时，匆匆交卷，而给予员工一个中性的分数，这样，未发挥其考核部分应有的作用。

（3）评估的及时性。

由于评估仅选择一年一次来测定，容易忽略被评估对象的一贯表现。

这时评估者容易在未彻底了解事实的情况下评估员工，常会使员工造成一种错觉：

只需在最后几个月努力工作，也可加薪提职。

（4）未见可量化的绩效改进成果。

该系统的投入花费了大量的成本，但通过系统投入前后相比较，难以发现明显的、可量化的员工绩效改进。

因此难以用成本收益原则对该系统进行评价。

3．改进建议

对有些部门使用职能作为绩效管理系统的主要工具，以衡量相关人员的行为而不是目标管理。

对有些部门可采用同事评分、客户反馈、上司考核等多角度评量方式，并且将团队相关目标应用在个人的绩效计划上，而不单是采用上司评估这一项来评量个人在工作上的行为表现。

不但组织经理们有效地使用绩效管理系统，而且训练一般员工有效使用该绩效管理系统，也就是说，训练组织内所有人员明白如何使用绩效管理系统。

这样，可以使绩效管理更具效果。

适当提高评估频率。

可考虑改为每季一次或每半年一次，并对被考核人提出改进意见，在年末进行正式的考核时，可参考季度考核记录得出正确考核结果。

这样有助于消除近期误差并使考核更具前瞻性。

1.试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里？

如何改善？

2.招商部门的考核指标如何设计？

1. 各分值所占比例是否合理：

合理：

多方面评价、自评成绩减少，正向放大现象略有收敛等

不合理：

人事部比例太小、没有其他相关部门评价等。

改善方法：

加大人事部权重；

增加其他部门评价指标，避免直属经理主观性等。

如：

员工自评：

10%；

其他部门评：

20%；

人事部经理30%；

部门经理：

40%

部门经理自评：

员工评：

人事部经理30%；

总经理：

招商人员的业绩是可以衡量的。

通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相对长期的目标分解成为阶段的、步骤的目标，把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务，他的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。

因此，在目标指引下，每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都可以是提取考核指标的素材。

例如：

（1）在多长的时间内，我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系；

（2）我们的拜访日程表是怎样的；

（3）反馈的信息如何应答，是否及时；

（4）哪些机构能够成为我们的代理人，对他们的信息处理地如何，等等。

分析要求

1.什么是360度考核？

2.绩效考核与绩效管理有何不同？

3.JACK应该如何更好地实施360度考核。

参考答案

1.360度考核也成全方位反馈考核，由与被考核者密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别对被考核者进行评价。

被考核者自己也对自己进行评价。

然后，由专业人员根据有关人员及被考核者自己的自评进行分析，并得出考核结果。

2.绩效考核与绩效管理既有联系又有区别。

绩效考核是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，通过绩效考核可以知道员工的绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采取一定方法对员工行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质并挖掘潜力的活动过程。

绩效考评出现在绩效管理的特定时期，是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。

绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，有着广泛的内容，如确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。

3.如果把绩效考核作为考核而考核，那最终只能是不了了之。

JACK首先要把实施360度考核的重要性和实施控制点与董事长达成共识，并由董事长召集相关人员召开专题会议，统一思想，达成共识。

这样，按时上交更新的《职务说明书》应该没有问题。

量表的设计和考核者的确定。

设计的考核量表应符合SMART原则，考核者应是与被考核者有密切工作联系的。

对考核者进行培训指导，让考核者对考核对象的职位角色有所了解，让考核者知道如何来做出客观的评价，让考核者知道在考核过程中经常会犯那些错误，以提高准确性和公正性。

做好考核效果评估，为公司绩效管理提供条件和依据。

策划要求：

根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。

（字数要求：

500——800字）

（1）题目：

A公司绩效考核效果分析报告

（2）背景：

根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。

（3）实施内容：

绩效考评工作得到了领导的重视。

在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。

对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。

考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。

对员工的考核由各部门的领导掌握。

对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

效果：

好的方面：

绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；

对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。

存在的不足：

对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性）；

普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；

考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；

对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切。

改进措施：

建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。

明确绩效考核的原则和目的。

完善绩效考评的内容和等级标准。

对员工的考核包括四方面：

素质、能力、业绩、态度等。

员工的等级标准：

优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。

干部等级标准：

优秀，称职，基本称职，不称职。

建立考核的评定与奖惩制度。

进行考评结果反馈。

报告人：

年月日

1.请你对ML公司现行的薪酬管理制度存在的问题进行分析。

2.请你根据ML公司人力资源开发管理的总体目标，综合考虑不同岗位（一般管理、高级管理、技术管理、销售等）的不同工作性质，起草一份薪酬改革的总体思路与框架。

1.ML公司现行的薪酬管理制度存在的问题主要有：

第一是薪酬管理政策缺乏透明度，员工对现行薪酬制度、政策和实践知之甚少，甚至存在许多误解。

薪酬制度和政策对员工行为的导向作用因此大大削弱。

第二是公司的现行岗位工资制度存在着明显的缺陷，过于重视个人的学历与工龄，且对岗位重要性和复杂性的评价存在严重的不公平特征。

这一状况极大地制约了薪酬管理功能的充分发挥。

第三是现行薪酬制度的激励功能较弱，没有长期性激励措施，绩效工资制度中只设计了负激励机制。

长此以往，不利于员工积极性和创造性的充分发挥。

第四是公司缺乏科学合理的个人业绩评价体系。

员工对评价过程和评价结果都明显不满。

由于员工收入的60%与绩效直接挂钩，所以，这种状况极大地影响了现行薪酬制度的实施效果。

2.薪酬改革总体思路：

第一，为了增进公司薪酬管理的公平性和激励功能，将根据员工工作性质不同，实施不同的工资制度。

针对管理人员、生产人员和辅助人员，实施岗位结构工资制度：

主要针对技术人员，实施技能工资制度：

针对销售公司的所有销售人员，实施业绩工资制度。

第二，根据组织发展规划、业务流程和管理流程，重新明确各个部门的责任范围、岗位设置及岗位职责，为岗位结构工资制度的调整奠定科学的基础。

修正现行的公司岗位工资制度：

以岗位说明书