人力资源管理师劳动组织模块案例分析题汇总1doc文档格式.docx
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（2）如果去做：
1）确认现阶段的企业经营战略，明确此战略对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持；
2）人力资源盘点：
要对本企业各数人力资源数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计，并对企业人力资源历史数据进行分析。
获取职务分析的有关信息情况，职务分析应明确地指出每个职位应有的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需的资格条件。
3）人力资源需求预测：
主要是根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
4）.人力资源供给预测：
主要包括两个内容：
一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及共未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；
另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。
5）.制定人力资源战略规划：
是企业人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据。
2、东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。
然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。
随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
旧结构已经无法适应产品的多样性。
职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。
于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。
但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。
周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：
超过10万元的支出；
新产品的研究与开发；
营销战略的制定；
重要人员的任命。
职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人
递上了辞呈。
周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。
（1）东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?
（2）两种组织结构各有什么样的优缺点?
（3）总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?
参考答案：
（1）东信公司在重组前是直线职能制结构；
重组后是事业部制结构。
（2）直线职能制：
以直线制为基础，在厂长（经理）领导下调协相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导想结合的组织结构形式。
是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。
职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。
事业部制：
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
遵循“集中决策，分散经营”的总原则，集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点：
权力下放；
提高企业经营适应能力；
实现高度专业化；
责任和权限明确。
缺点：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；
容易忽视企业整体利益。
适合经营规模大、生产经营业务多想化、市场环境羞大、要求具有较强适应性的企业采用。
（3）总裁在两次职权划分时，存在以下的失误：
每一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，任务与目标原则以及分工协作原则；
第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，有效管理幅度原则以及责权相对等原则。
3·
拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。
原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。
具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建立工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。
这样做的目的有两个：
（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度；
（2）从部长到组员都是室内的普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。
也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。
这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。
在代表公司对外接触方面，由于要考虑资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。
通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。
（1）丰田公司原有的组织结构存在着哪些问题?
（2）制约组织结构的因素是什么?
本案例采取了什么样的变革方式?
（1）丰田公司的组织结构存在着一定的问题，具体如下：
1）.分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责的关系不明确；
2）.信息系统不流畅，沟通不良；
3）.决策周期长，行动迟缓，效率低下；
4）.机构臃肿，人浮于事；
5）.部门主义严重部门之间协调困难。
（2）制约组织结构的因素有：
企业环境、企业规模、战略目标、信息沟通等，本案例采取的是改良式变革。
四、方案设计题（2007年5月三级真题）
某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书•其主要内容如下：
1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚：
2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工；
3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；
4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；
5、负责管理人事档案；
6、负责本部门员工工作绩效考核：
7、负责完成总经理交办的其他任务
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。
请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。
人力资源部经理l。
作说明书应当包括以下内容：
（1）基本资料。
土要包括岗位名称、岗位等级（即岗何评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。
（1分）
（2）岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
（2分）
（3）监督与岗何关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
（4）工作内容和要求。
对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。
（5）工作权限。
（6）劳动条件和环境。
（7）工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
（8）任职资格。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
（9）身体条什。
结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两
项具体的要求。
（10）心理晶质要求。
岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点
深入进行分析，井作出具体的规定。
（11）专业知识利技能要求。
（12）绩效考评。
从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
（1分）
人力资源部经理工作说明书
一、基本资料（1分）
岗位名称人力资源部经理l岗位等级lXX×
岗位编码×
XXXXXl所属部门1人力资源部
直接上级总经理直接下级×
×
定员标准1人分析日期XXXX~XX月
『lI、岗位职责（2分）
（一）概述l
（_二）工作职责l
I1、负责人力资源发展规划的制定与完善。
l2、负责人力资源管理系统的建立与完善。
l3、负责人员的招聘与人才的储备。
5、负责各种绩效管理制度的制定。
6、负责处理员工劳动关系
7、完成公司交付的其他任务。
三、监督与岗位关系（2分）
（一）所受监督与所施监督
l、所受监督：
总经理
2、所施监督：
下属人力资源管理人员
（二）与其他岗位关系
1、内部联系
2、外部联系
四、工作内容和要求（2分）
工作内容工作要求
1、建立人力资源发展规划
2、人力资源规划应符合公司发展目标…．
五、工作权限……（2分）
六、劳动条件和环境……（2分）
七、工作时间……（2分）
八、任职资格l、学历：
2、工作经验……（2分）
九、身体条件……（2分）
十、心理品质要求……（2分）
十一、专业知识和技能要求……（2分）
十一、绩效考评-…一•（1分）
2007年5月二级真题
某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构图，并说明理由。
（10分）
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构并说明理由。
（20）
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：
总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
（2分）
该集团的组织结构如图所示：
图1集团总体组织结构图
组织结构图评分标准：
层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6
分，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以
将发动机厂分为三个组织单位：
研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有
“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。
（2分）发动机厂的组织结构如图2
所示：
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