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附录A

西班牙工业中敏捷制造的应用实例

摘要：

商业环境的变化促使企业采取被称作敏捷制造的新的生产模式。

这种集中于针对

客户要求订制产品的模式与传统的大规模的定式生产有很大的区别。

我们在本论文中以西班牙的四家工厂为例描述了敏捷制造的基础方法。

尽管它们的活动、产品和制造工艺有所不同，但在发展敏捷制造方面有类似趋势。

通过实例论证，取得了敏捷制造的概念模型和提出一系列的假设。

本次工作也证实了实例研究方法在研究的早期阶段特别是引出假定方面的便利。

本文所作的探索和结论为以后敏捷制造领域的研究提供了一种可行的途径。

关键词：

敏捷制造西班牙新模型实例研究假设

1介绍

敏捷制造的概念首先出现在里海大学的Iacocca学院出版的《21世纪制造业的对策》

（Goldman和Nagel，1991年）的报告中为制造企业在动态环境中提供了一种选择。

从此，它被研究人员、管理者及其顾问看作是制造模型或系统的最后的发展平台。

但是也许是由于其处于发展阶段，人们对其概念有很大的误解。

敏捷制造的概念经常被错误地认为是柔性制造、精量生产和大规模生产。

值得一提的是，尽管企业对敏捷制造的兴趣日益增加，它与实际技能有关而不是经验主义。

本论文试图分析使用人员，应用实践和效果，为了提出一种基本的方法。

我们采用实例研究的方法，分析了四家工厂应用敏捷制造的背景和程度，特别分析了生产车间需求和为了提高反应灵敏性采取的实践和工具，以及它们的竞争力。

本论文分为四个部分：

第1部分是介绍，第

2部分时捷制造的理论背景，第3部分是列出了应用的研究方法,第4部分是讨论实例研究

的成果，第5部分是为分析敏捷制造提供一种计划模型及一些假设，最后是结论。

2敏捷制造的理论背景

在最近十年工业环境不仅在广度和深度方面，而且在制造速度方面也有经历了大量的改变。

在这种情况下,一般厂商,尤其是那些专门制造、难以实现可持续的竞争优势,甚至使他们的生存由于面对的高水平的复杂性、活力和不确定性。

这关键的形势强迫公司回顾他们的具有竞争性的优势，触发在其中他们赞成各级的新组织的形式，新的管理实践和新的策略而放弃传统的制造的模型的一种转变过渡过程。

一种与敏捷有关的新的生产范例在传统生产范例的改造中被发现。

这个迈向新敏捷化模式,所谓"敏捷制造"引起观念已逐渐被用于经营管理和商业管理

为定名文献定名柔性制造、能迅速适应环境的变化,并把多样的产品充斥市场,以满足日益增长地急需和信息丰富的客户.这一新兴范例视为一种新的战略定位,需要一个全球制造业的坚定看法,突破了传统的大规模生产示范指导、特别强调的是积极适应变化.突出发展动态能力,战略运用新技术、整合策略和行动透过新的合作形式干涉和知识管理使顾客满意。

Iacocca学院做的前期工作将敏捷的制造描述成为一个新的制造基础设施，建立一系列的使敏捷成为可能的系统和子系统，在环境和工作条件条款中与连续的变化，响应，优质的改进和社会的责任有关。

根据Kidd（1994），敏捷制造是基于三项基本资源:

（一）组织管理体制的创新,

（二）训练有素、有干劲和有自主权的人员的训练基地。

（三）先进、柔性和智能化技术。

敏捷是通过这三个资源整合在一个相互依存和协调制度而获得。

根据高盛等.（1995）,敏捷是全球对一个新的商业环境的变化施加主导势力企图一套打破系统和大规模生产的特点，是变化和不确定性的反应。

这些作者明确敏捷制造四个层面基础要素:

（a）为丰富顾客（b）合作提升竞争力,（c）掌握变革，（d）杠杆作用人们和信息的影响。

对每一个方面列出的敏捷企业的特征被认为是一个起点。

尽管敏捷已经从不同角度、不同领域的知识背定义成为不同的方式,所有定义的一个共同的元素是它远从大批量的生产中被除去。

Sheridan（1993）认为,敏捷意味着突破与模具制造大规模生产，为了按照顾客的需求的时间和地点定制产品。

因此,敏捷制造代表了新的形式,在全球范围产业竞争的二十一世纪,创造新的设计和管理方式,迎接新的竞争环境。

作为一个概念,敏捷制造生产模式,确定了条件和环境的变化，随着一个基础组织的重新设计,人力资源应用的新做法和新的营销策略实现制造、信息和通信技术的创新。

实施这一模式,考虑最近在生产系统演化阶段（esmail和saggu、1996）,一直被视为商业环境产生动荡解决方法（sharifi,1999年）。

因此,与此有关的环境之间更加动荡,敏捷制造的应用，工厂的效益和竞争程度是可以预料的。

回顾１９９３年—２００２年之间的几项工作，已确定了三个关键的实施和发展敏捷制造的要素:

推动者（或驱动者）,设备使用者（推动者、供应者或支柱）及成果.

商业环境的改变和不确定性被认为是主要的推动力量。

事实上,敏捷制造描述的"全面回应新的竞争环境中塑造的已经削弱了大规模生产体系的主导力量"（Gunasekaranetal.，2001年，p.28）。

因此在市场竞争中出现了新的变化和力量（客户的期望和要求的变化

和提高，，工业需求，全球化竞争加剧了全国范围面向全球舞台,社会压力碎裂成大规模

市场利基市场、技术创新、管理创新、产品生命周期缩短,增加品种,强烈需要快速产品创新周期与动态等）被确定先在敏捷制造厂商迫使他们采取新的做法与制造模式.因此,敏捷性体现在"能够迅速有效的对不断变化的,顾客导向及竞争环境作出反应并且生存"（Jain和Jain，2001年，p.516）

敏捷制造可以看作是一个通过信息和通信基础设施集科技、人力资源与组织使厂商有效和协调的方式来对环境的变迁作出反应的灵活性、速度、质量服务和效率生产模式。

尽管研究和商业中间有对敏捷制造的理论上的研究和对敏捷的制造的兴趣，但很少有研究其原因、形式和结果，所以对如何运用和有什么样的效果等知之甚少。

因此，研究应该旨在回答如下问题。

公司想要成为敏捷制造所做他们的行为和制度?

什么情境或环境因素的变化必须实施敏捷制造?

什么手法和策略,让公司提高敏捷?

从执行敏捷制造可以得到什么效果?

本文的主要目的是通过深入分析4个工厂探索西班牙中的敏捷的制造的应用，原因和后果.企图开发也取得了敏捷制造概念模型由一系列假说的实证检验,可以得出未来将在更广泛的样本公司。

3研究方法：

实例研究

最近的研究证实了基于个案研究方法作为实证分析的业务管理工具的重要

（Barnes,2001）。

在观念和经营管理理论方面，有许多重要的进展。

从生产到精益生产策略已经开发利用案例研究,许多工程都要求在此基础上作进一步的实证研究方法论。

（即Meredithetal.，1989年；的进一步经验性的研究Ebert，1991年；McCutcheon和Meredith，1993年；Samson和Terziovski，1999年；Meredith和Samson，2001年；Stuartetal.，2002年）

案例研究着重于客观地了解一个真实的动态过程,评价它的自然背景.研究者使用多种信息来源和和对事件控制有限。

案例研究方法是非常使用于的早期研究（eisenhardt,1989）或研究者面对陌生的情况或毫无理论基础综合情况（Yin1989）。

可能发生的研究员不知道那些条件是相关的/或面临着只有极少数的例子加以研究的情况（尤其相对于一些相关的条

件）。

案例研究方法通常是用初期发展的新理论、虽然也可以用来支持、扩大或延伸现有的理论或产生这些问题。

考虑这研究的目标以及对敏捷的制造的研究的状态，我们考虑它按顺序使用实例研究

方法占用t描述敏捷制造在西班牙的应用。

尤其是,我们认为适宜作详细的分析-通过实地

参观,访谈管理者和员工（以问卷方式）及分析资料文件的体会四个国际公司的工厂:

欧宝、3M、迪尔和空中客车。

选择这四个工厂,是基于以下标准:

（a）属于成功的国际性公司,（b）他们都基于信息和以往发表的文章和研究实施敏捷制造（c）项目涵盖商业环境，产品和工艺的工厂（d）对四家工厂的初步研究可以看作一项敏捷的指标。

4在实例研究中敏捷的制造的特征

本节介绍了依据研究结果分析各主要的生产厂家的特点：

工厂的一般特征，运行环境的特点,敏捷制造手法和结果.

4.1在OpelEspan中的敏捷的制造

欧宝通用汽车公司的子公司，在西班牙萨拉戈萨有生产厂，其中Corsa和Meriva模型被制造。

这工厂把直接的就业给8,200个人并且是Aragon地区的经济的支柱。

这个厂生产的汽车流线以下过程是发生在4个不同领域:

锻压、车身、油漆、装配和整理.首三个阶段是高度资本密集型，最后阶段是劳动密集型。

作为通用汽车公司的子公司，欧宝采用了GM在世界范围应用的生产原则：

（a）人们介入，（b）连续的改进，（c）标准化和（d）质量。

生产厂表示,目前在商业环境的特点是中等程度的变化和多样性和高水平的竞争。

诸如关于质量，发送和定制，增加全球的竞争和较频繁的革新的较高的客户期望的变化强迫工厂对市场作出更有效和作出响应。

公司对敏捷制造具有浓厚的兴趣但是被效率约束阻止。

尽管试图同时达到多个目标,相关制造成本、质量、服务、交货、柔性、创新和自然环境的保护,但公司认为前三（成本、质量、和服务）是它的主要竞争目标.

响应上述市场条件的改变，已采取多项措施提高反应和制造敏捷性：

１）欧宝实现了新的制造方法和技术的可能性,给予同样重视结构性行为（设施和设备）

为基础的（生产规范和程序）尽可能实现手段不断完善和竞争优势.公司试图取得竞争优势的制造业基础,必须考虑到目前的主要生产销售及工程的决定.它也预期目标的潜力的新做法和制造技术,使其能够比竞争对手先获取生产能力。

２）欧宝认为根本的管理,消除人力管理方法陈旧.增加敏捷制造要求改变人们的管理等方面的工人选拔、工作场所设计、不断培训、设备维修、工会。

授权，介入和动机是欧宝中的敏捷的制造的关键因素。

在这些区域中的主要的主动性已在一种配合系统，高级的收缩和训练实践，一个有效的建议系统和组织的结构中明确鼓励连续的改进和知识管理。

例如，工作的小时灵活性使生产水平适应真正的要求成为可能，提高company’s响应。

配

合也在操作中增加敏捷并且使灵活成为可能，快，对变化的优质的反应或者在一定的限制之内操作条件的变更。

３）逐步发展的柔性制造系统在不损害效率的前提下有效的改进了生产过程的速度和柔性方面,大幅度增加品种。

４）一些生产过程的战略的外包已使工厂着重于其核心能力成为可能。

这导致供应商购买全部组件而不是个别小零件.但是,我们有必要更加一体化进程,高层次的信任和代表团负责第一级供应商。

融合供应已成为现实，例如,在所在地主要供应欧宝设施在把供应的新产品开发过程的早期阶段,而在两个部件之间交互管理与修改，也导致了较高解决问题和工厂的及时反应的能力，这是敏捷制造的一个关键因素。

５）各分组业务和并行已证明是基本资源分散在降低新产品开发和引进时间。

精心管理，这些过程使得西班牙厂实现在最短的时间为GM欧洲史上一个新的型号的车辆进行改造。

６）敏捷制造需要以市场为导向,加强最终用户和生产厂之间的联系。

需要这朝着定制反映新和重要的趋势，日益增长地确定购买决定的一个因素。

于定制的目的，Opel工厂使用基于使客户从变化的套“选择”中选择成为可能的标准的组成部分的结合或者集结的模块化的一个概念。

７）